Feedback

Feedback, die Macht der Rückmeldung

„Ich weiß nicht, was ich gesagt habe, bevor ich die Antwort meines Gegenüber gehört habe“, so treffend formulierte der Kommunikationswissenschaftler Paul Watzlawick der Wirkung von Feedback. Zugleich beschreibt das Zitat den  nicht immer trivialen Zusammenhang von Sender und Empfänger, von verunglückter Kommunikation und Missverständnissen. Das was wir sagen wollten, ist eben nicht immer das was auch beim Empfänger ankommt. Damit also Kommunikation und Zusammenarbeit gelingt, brauchen wir mehr denn je ehrliches Feedback. Feedback, die Macht der Rückmeldung zeigt sich heute zunehmend in digitalen Kundenbewertungen, die immer mehr unsere Kaufentscheidungen bei Amazon& Co. beeinflussen.

IPA- Institutsbrief  “Feedback, die Macht der Rückmeldung”

Im neuen IPA- Brief  gehen wir den neusten Trends und Feedback-Techniken auf den Grund und zeigen Ihnen warum 360-Grad-Feedback und Peer-to-Peer Feedback heute nicht mehr im (Führungs-) Werkzeugkoffer moderner Unternehmen fehlen düfen. Den virensicheren Download finden Sie hier

 

Weitere spannenden IPA- Briefe und Themen (z.B. Konfliktmanagement, Teamwork, Vertrieb, Digital Leadership)  gibt es bei unseren Top Downloads.

 

image_4005 nerds

Digital Natives- bessere Führungskräfte?

„Sind Digital Natives die besseren Digitalführungskräfte, nur weil sie in die digitale Zeit geboren sind?“
So fragte kürzlich der Vizepräsident des Bundesverbandes für Digitale Wirtschaft (BVDW), Harald Fortmann. Und ich frage mich bei Lesen der Überschrift, ob schon einmal ernsthaft darüber debattiert wurde, ob Führungsqualität in einer direkten Korrelation zum Geburtsdatum liegt. Digitale Ureinwohner – wie Wikipedia „Digital Natives“ übersetzt – sind also diejenigen, die in die digitale Welt hineingeboren wurden. Im Gegensatz zu den „Digital Immigrants“, die diese Welt erst kennenlernen mussten. Eine Welt, die ganz selbstverständlich geprägt ist durch Computerspiele, E-Mails, Internet, Mobiltelefone oder Instant Messaging und allen Weiterentwicklungen davon. Soweit so gu in der Beschreibung der Gegensätze.

Was genau versteht der Fragende aber unter „Digitalführungskräfte“? Auch Harald Fortmann bleibt eine echte Antwort darauf schuldig. Das Angebot reicht von „Führung von Unternehmen in Zeiten des digitalen Wandels“ über „Führungskräfte, die sich um Digitales kümmern“. Letztere sollten übrigens ein technisches Grundverständnis mitbringen, rät Fortmann. Darüber hinaus sollte man bei ihrer Auswahl herausfinden, ob der- oder diejenige die „digitalen Veränderungen umarmt“. Denn schließlich stehen diese Führungskräfte „vor der operativen Herausforderung, sowohl non-digitale als auch digitale Felder zu bestellen“.

Ich kann zwar digital – aber kann ich auch führen?
So sehr man auch erahnen mag, worum es in der Ausgangsfrage als auch in der ausführlichen Beantwortung eigentlich geht – so sehr verwirren die neuen Wortschöpfungen, die sich um den Begriff Digital ranken. Und gehen dabei komplett an der eigentlichen – durchaus interessanten – Frage vorbei: Sind Vertreter der jungen Generation (gerne auch Generation Y genannt) die besseren Führungskräfte, weil sie jung und damit von Grund auf vertraut mit den Gegebenheiten unserer heutigen, digitalen Welt sind? Weil sie sich nicht ständig über die „neuen Möglichkeiten“ wundern müssen und deshalb mehr Zeit haben, die Vorteile, die sie bieten, ganz intuitiv und selbstverständlich zu nutzen. Sicherlich liegt darin unbestritten ein Vorteil. Den diese Generation eben auch dazu nutzt, neues Business zu schaffen. Neue Unternehmen zu gründen. Dabei können sie sich oftmals sehr sicher auf ihre Fertigkeiten und Expertise verlassen. Und schwupps – plötzlich boomt der Laden. Das Produkt funktioniert, die Idee findet Gleichgesinnte, Abnehmer, Nachahmer. Und schon ist man mitten drin im Wachstumsprozess. Und nun? Ist es an der Zeit, sich mit den Konsequenzen unternehmerischen Wachstums auseinanderzusetzen. Um diesen Prozess erfolgreich zu bestehen. Sich selbst und der eigenen Organisation eine Strategie und eine Struktur geben, kulturelle Leitbilder formulieren, neue Mitarbeiter integrieren und eine eigene Leadership Exzellence finden.
Keine leichten Aufgaben. Erst recht nicht, wenn das Tempo solcher Wachstumsphasen in der heutigen Zeit enorm zugenommen hat. Ob der eingetragene Geburtstag im Personalausweis hilft, sich für diese Aufgaben zu qualifizieren, darf bezweifelt werden. Da stimme ich Herrn Fortmann dann am Ende doch zu: Diejenigen, die in die digitale Welt hineingeboren wurden oder werden, sind nicht automatisch bessere Führungskräfte als die Generationen davor. Andersherum auch nicht.

 

20160621_DLS1_040_STS3951

Digital Leadership Summit #dls2 – Top Event für HR#ler in Köln

Am 21.6.2017 treffen sich in Köln Deutschlands innovativsten und experimentierfreudigsten HR#ler. Das Who ist Who der Personalszene trifft sich, um darüber zu diskutieren, wie die Zukunft betrieblicher Organisationen und des Personalmanagements im digitalen Zeitalter aussehen muss. Dass Digital Leadership dabei eine zentrale Rolle spielt, werden die Speaker aus Unternehmen wie IBM, Zalando, haufe Umantis u.a. sicher herausarbeiten.

Das die digitale Transformation in erster Linie keine technologische Herausforderung, sondern eine fürs People Management ist, machte Moderatorin und Mitveranstalterin Ursula Vranken bereits auf dem #dls 1 klar. Inzwischen mehren sich die Stimmen, die neue Wege der Führung und des People Management einfordern. Viele Firmen starten das Projekt “Kulturwandel” für eine menschliche und digitale Zukunft.

Beim Digital Leadership Summit treffen sich die Vordenker und vor allem Umsetzer neuer Formen der Kultur, Kollaboration und Führung um Ihr Wissen mit uns teilen.

Seien Sie dabei und erfahren von den neusten HR-Ansätzen und Projekten unserer Top- Speaker:
  • Stefan Grabmeier, Chief Innovation Evangelist (Haufe Umantis AG)
  • Frauke von Polier, SVP People and Organisation (Zalando)
  • Oliver Eckert, CEO (BurdaForward GmbH)
  • Prof. Dr. Sabine Remdisch (Leadership Garage, Stanford University)
  • Gabriele Riedmann de Trinidad, Director, vormals Head of Business Innovation (METRO Group)
  • Sven Semet, HR Thought Leader (IBM)
  • Prof. Andreas Syska (Hochschule Niederrhein)
  • Tanja Friederichs, VP Human Resources (PULS GmbH)

Seien Sie dabei. Ich freue mich auf Sie! Mehr Infos und Tikets hier:

http://www.digital-leadership-summit.de/

Confident Businessman Using Laptop At Office Desk

Vom Kollegen zum Chef- so vermeiden Sie die schlimmsten Fehler

Der Wechsel in eine Führungsposition und besonders der Aufstieg im eigenen Team, also vom Kollegen zum Chef, ist mit vielen Unsicherheiten, neuen Erfahrungen aber oft auch mit vielen Anfängerfehlern verbunden. Einige Fehler kann man vermeiden- lesen Sie hier was Sie besser nicht tun sollten:

Weiter so- Führungskräfte beschäftigen sich gerne mit dem, was sie können und lösen die anfallenden Fachfragen in ihrer Abteilung. Führungsaufgaben wie Mitarbeitergespräche führen, Budgets planen u.a. bleiben auf der Strecke. Gefahr ist, dass sie nicht als Führungskraft wahrgenommen werden, sondern weiterhin als oberster Sachbearbeiter.

Reden statt zuhören

Viele neue Führungskräfte glauben sich immer und überall positionieren zu müssen. Sie fahren ihren  Mitarbeitern  über den Mund, unterbrechen sie oder machen bei jeder Gelegenheit deutlich, dass sie der Chef sind.

Alles Vage lassen – ohne Ziel ist jeder Weg der richtige?

Wer seinem Team überhaupt nicht mitteilt, was er von ihnen erwartet, sorgt schnell für Frust und hektischen Aktionismus. Keine klare Linie, keine klaren Ansagen, keine Strategie das sind die Zutaten für Konflikte im Team, aber auch zwischen Team und Chef.

Ich weiß was, was Du nicht weiß

Der neue Chef genießt den neuen Informationsvorsprung und macht ein großes Geheimnis aus wichtigen unternehmerische Daten und Entscheidungen (z.B. Auftragslage oder Change Projekte) . Er hält sie zu lange  zurück und riskiert damit, dass die Mitarbeiter sich demotiviert abwenden oder sogar den falschen Prioritäten hinterherlaufen.

Ich bin Chef, ich entscheide

Der neue Chef entscheidet zu viel alleine oder sogar gegen den ausdrücklichen Rat seiner Mannschaft. Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter nicht nach ihrer Meinung fragen  oder zu wenig mit ihnen kooperieren, riskieren viel. Sie verlieren die Motivation und Einsatzbereitschaft Ihrer Mitarbeiter.

Jammern und lästern über „die da oben“

Als Führungskraft über das Management her-zuziehen und das noch öffentlich beim Mittagessen, ist ein klares NO-Go. Erstens ist man nun selbst Teil des Managements und zweitens signalisiert man dadurch, dass man selber eher in der Mitarbeiter-Denke anstatt in Führungs-Denke unterwegs ist. Und last but not least. Illoylität rechnet sich nicht.

Weitere Infos zum Thema finden Sie in unserem IPA- Institutsbrief vom Kollegen zum Chef. Oder lieber Seminar/Coaching buchen? Das gibt es hier.

iStock_000013006863Medium

Der Charismatische Führer war früher schon ein Mythos, heute wird er zur Gefahr

“Der Charismatische Führer war früher schon ein Mythos, heute wird er zur Gefahr”,  so lautet der Titel des Gastbeitrages von Prof. Fritz B. Simon,  einer der Vordenker und Pioniere der systemischen Beratung und des systemischen Managements  sowie Organisationsforscher, in unserem aktuellen IPA Institutsbrief.

Nein, dieser Titel hat keinen Bezug zur US- Wahl, aber thematisch ist der Beitrag aktueller denn je.

Auszug aus dem Interview:

Prof. Simon, was bedeuten die Veränderungen in den Unternehmen für das Führen und Managen von Organisationen?

Das schafft für Unternehmen die Notwendigkeit sich flexibel auf immer wieder neuen Welten einzustellen. Organisationen fällt das schwer, weil sie bewährtes Wissen und Know-how routinisieren, d.h., wenn man es zugespitzt formulieren will, Organisationen gewinnen ihre Rationalität aus ihrer Innovationsfeindlichkeit. Auf der anderen Seite beruht ihre Rationalität auf der einzigartigen – das unterscheidet die Menschen von den Affen – Möglichkeit, die Handlungen Tausender Menschen in Gestalt von Organisationen zielgerichtet zu koordinieren. Mit diesem Paradox sind Führung und Management heute konfrontiert. Das heißt, ihre Aufgabe besteht darin, diesen Widerspruch anzunehmen und innerhalb der Organisation für Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen zu sorgen, die routinemäßig (!) für die Anpassung der Organisation an äußere Veränderungen sorgt.

An anderer Stelle sprachen Sie einmal davon, dass Führung heute nicht mehr von heroischen Charismatikern zu bewältigen sei. Könnten Sie uns erklären was Sie damit meinen.

In unserer immer komplexeren Welt ist jeder Einzelne mit seiner Kompetenz – wie groß sie auch immer sein mag – vollkommen überfordert. Deshalb ist es Aufgabe von Führungskräften, Kommunikationsräume zu schaffen, in denen die widersprüchlichen Fähigkeiten, Erfahrungen und Perspektiven unterschiedlicher Mitarbeiter aufeinandertreffen und die Paradoxien, in denen jedes Unternehmen steckt, inszeniert und repräsentiert werden. Der charismatische Führer war früher schon ein Mythos, heute wird er zur Gefahr für das Überleben jedes Unternehmens.

 Was ist die Alternative – welche Art Führungskräfte brauchen wir?

Lesen Sie hier im IPA Brief das ganze Interview auf den Seiten 3 und 4 : http://goo.gl/Wkck6J