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- Organisationsentwicklung
/Change Management - Talentmanagement
- Führungskräfteentwicklung
- Business Coaching
- Internationales Personalmanagement
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TALENTMANAGEMENT
Kundenstimmen
„Kürzlich habe ich den IBM CEMAAS Outstanding Leadership Award für 2008 verliehen bekommen. Das ist auch Ihr Verdienst.“
Thierry Abbet, Manager Schweiz
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IPA Lexikon
Diversity Management
Diversity Management oder Managing Diversity bzw. Vielfaltsmanagement akzeptiert die individuelle Verschiedenheit (engl.: diversity) der Mitarbeiter, hebt diese im positiven Sinne besonders hervor und nutzt sie zur Erreichung ihrer Ziele. Die Ziele von Diversity Management im Unternehmen sind es, eine produktive Gesamtatmosphäre zu erreichen, soziale Diskriminierungen von Minderheiten zu verhindern und die Chancengleichheit zu verbessern. Betrachtet wird neben der Minderheit auch die Gesamtheit der Mitarbeiter in ihren Unterschieden und Gemeinsamkeiten. Die Unterschiede definieren sich durch Geschlecht, Ethnie, Alter und Behinderungen, aber auch durch subjektive Unterschiede wie sexuelle Orientierung, Religion und Lebensstil.
Erfahren Sie mehr über Diversity Management in unserem gleichnamigen Institutsbrief.
Das IPA- Expertenteam steht Ihnen als kompetenter Ansprechpartner für Ihre Führungsanliegen jederzeit persönlich zur Verfügung. Sprechen Sie mit uns.
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Organizational Culture Inventory® (OCI)
Das Organizational Culture Inventory® (OCI) mit dem Kreisprofil von Human Synergistics® ist mit zwei Millionen Anwendern das weltweit am weitesten verbreitete und wohl am intensivsten erforschte Tool zur Messung von Unternehmenskulturen.
Das OCI® definiert Unternehmenskultur als die Summe aller Wertvorstellungen, die sich in den direkt oder indirekt vorhandenen Verhaltenserwartungen widerspiegeln. Es misst, wissenschaftlich fundiert, die Kultur einer Organisation. Die zentrale Frage lautet: „Wie muss sich ein Mitarbeiter verhalten, um in
das Unternehmen zu passen und den Erwartungen gerecht zu werden?“ Das Herz des Ansatzes ist das Kreisprofil, das leicht verständlich und praxisrelevant Verhaltenserwartungen in zwölf Rubriken bzw. Stilen darstellt. Vier dieser Stile sind „konstruktiv” und wirken sich damit sehr positiv auf das Ergebnis eines Unternehmens aus. Die anderen acht Stile haben eher negativen Einfluss. Das Kreisprofil beschreibt, welche Verhaltenserwartungen relativ, d. h. im Vergleich zu anderen Organisationen typisch für das Unternehmen sind. Der dickere der konzentrischen Kreise zeigt den Durchschnitt. Die Darstellung kann, mit Hilfe anderer Instrumente, auch zur Evaluierung von Denkstilen und Führungsverhalten sowie von Teamkulturen und Kundenserviceverhalten verwendet werden.
Der Nutzen des OCI®:
- Weiche Faktoren (Kultur) werden messbar.
- Aus der Differenz von Ziel- und Ist-Kultur lassen sich Veränderungsziele präzise ableiten.
- Im Kreisprofil werden die Stellschrauben für Change Projekte sichtbar.
- Breite Akzeptanz des Instruments durch Befragung von Management und Mitarbeitern.
Ursula Vranken und Katrin Stichhan sind zertifizierte Berater für die Tools von Human Synergistics®.
Fordern Sie hier mehr Infos bei uns an:
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Life Styles Inventory TM
Das Life Styles Inventory TM ist ein wissenschaftlich fundiertes Feedbacktool zur Persönlichkeits-beschreibung. Es gibt Rückmeldung darüber, welches Führungsverhalten fördernd oder demotivierend auf Mitarbeiter wirkt. Durch den Abgleich der eigenen Einschätzung (Selbstbild) mit der Wahrnehmung des Teams (Fremdbild) erhalten Manager einen fundierten und systematischen Überblick über die Qualität ihrer Leadership-Kompetenzen. Es werden ihnen konkrete Veränderungen und Verbesserungs-vorschläge unterbreitet, die es den Managern ermöglichen, sich weiter zu entwickeln.
Das Fragebogensystem erfasst Denkstile, Einstellungen und Verhaltensweisen. Intensive Forschung im Bereich der Auswirkungen einzelner Verhaltensstile auf den Erfolg von Mitarbeitern und Organisationen zeigt klare Zusammenhänge zwischen einzelnen Verhaltensstilen und zahlreichen Erfolgsfaktoren wie Führungsqualität, Problemlöse- und Teamverhalten auf.
Konkrete Anwendungsbeispiele finden Sie in unserem IPA Institutsbrief Potentialanalyse, den Sie bei uns bestellen können.
Ursula Vranken, Leiterin des IPA Instituts, ist seit 2009 zertifizierter Coach. Fordern Sie Ihr persönliches Angebot an:
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Quelle: Human Synergistics in Deutschland GmbH
Effectuation
Effectuation wird der von US-Professorin Saras Sarasvathy begründete Forschungszweig genannt, der um das unternehmerische Denken kreist. Effectuation beschreibt eine von erfahrenen Entrepreneuren bevorzugte Vorgehensweise der Problemlösung und Entscheidungsfindung. Der Effectuation-Ansatz weicht von der kausalen, zielorientierten Vorgehensweise aus Wirtschaftslehrbüchern ab und ist vielmehr eine Art des Denkens, die auf einer von kausalem Denken unabhängigen Logik aufbaut. Effectuation stellt einen neuen wissenschaftlichen Zugang zu unternehmerischen Denken und Handeln bei innovativen Geschäftsideen und -modellen dar.
Die Kausale Logik basiert auf der Annahme, dass die Zukunft vorhersagbar ist. Im Sinne des Effectuation-Ansatzes wird die Zukunft hingegen als nicht vorhersehbar, sondern als durch menschliches Handeln gestaltbar angesehen. Hierin begründet sich letztlich auch die Namensfindung dieses Ansatzes, da „to effectuate“ am treffendsten mit „bewirken“ übersetzt werden kann. Das Gestalten des Entrepreneurs steht folglich im Vordergrund.
Für Sarasvathy machen die folgenden Prinzipien den Kern des unternehmerischen Denkens aus:
- Gestalten Gründer akzeptieren, dass sie die Zukunft nicht vorhersagen können – stattdessen versuchen sie, sie zu beeinflussen. Überraschungen versuchen sie nicht zu vermeiden, sondern nutzen sie für neue Geschäftsideen. Dabei orientieren Entrepreneure sich an den vorhandenen Mitteln, anstatt sich Ziele zu setzen, die oftmals überzogen sind.
- Netzwerken Erfolgreiche Gründer sind gut verdrahtet und nutzen ihr Netzwerk voll aus. Sie holen Kunden, Lieferanten und Geldgeber ins Boot und haben keine Angst, ihre Ideen zu teilen.
Mehr dazu bei Effectuation Forschung www.effectuation.de.
Halo Effekt
Mit Halo-Effekt wird in der Psychologie eine Wahrnehmungsverschiebung bezeichnet, die sich oft auch im zwischenmenschlichen Bereich auswirkt. Der Halo-Effekt wird auch Hof-Effekt – von griech. halos = Lichthof – genannt, weil wie beim Sonnen-Halo ein bestimmter Aspekt andere „überstrahlt“: So wird von einzelnen Eigenschaften, die die ganze Wahrnehmung eines Menschen „überstrahlen“, unzulässig auf einen Gesamteindruck hochgeschlossen.
Ein typisches Beispiel: Ein gut aussehender und freundlicher Mitarbeiter wird unbewusst als besonders kompetent eingestuft, eine langhaarige Blondine in der Abteilungsleitung vielleicht als inkompetent. Beides womöglich sehr zu Unrecht.
Der Halo-Effekt kann auch bei psychologischen Tests und Assessments im Bewerbungs- und Arbeitsumfeld auftreten: Wenn vorhergehende Fragen oder Fragenreihen bestimmte Gedanken oder Gefühle auslösen, kann sich dies auf die Beantwortung der nächsten Fragen auswirken. Dieser Effekt ist so stark, dass er sogar für Partyspielchen genutzt wird, wo verdutzte Gäste durch angelegte Antwortketten dazu verführt werden, eine falsche, auf der „Überstrahlung“ beruhende Antwort auf eine unverhofft kommende Frage aus einem anderen Themenfeld zu geben. Der Halo-Effekt wurde besonders von Edward Thorndike und Gordon Allport beschrieben.
Vom Halo- zum Hallo-Effekt: Wenn Sie Fragen dazu haben, wenden Sie sich gerne an unsere Experten mit ihrem psychologischen Fachwissen:
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Spill-over-Effect
Psychologen sprechen vom Spill-over-Effect (dt. Übertragungseffekt) wenn Verhaltensweisen aus dem Beruf auf das Privatleben übertragen werden. So zum Beispiel die minutiöse Planung der Wochenend-Aktivitäten oder den Drang, selbst beim Ausgleichssport nach Feierabend Leistung zu bringen. Zu den Spill-over-Effekten gehören auch die Einführung eines familieninternen Bonussystems (z.B. einen Kleinwagen zum bestandenen Abitur) und das Übertragen eigener Zielvorstellungen (ein Studienplatz an der Universität St. Gallen) auf die Kinder – ohne Rücksicht auf deren Interessen oder Leistungsgrenzen. Oder das Outsourcen eines Problems: Man überlässt die Sozialisation des renitenten Sohnes anderen pädagogischen Einrichtungen oder Personen.
Co-opetition
Der Begriff Co-opetition entsteht durch die Fusion der englischen Begriffe cooperation (Kooperation) und competition (Wettbewerb). Das Konzept der Co-opetition ist aus einer Spieltheorie (Nicht-Nullsummenspiele) entstanden, doch heutzutage wird es im Geschäftsleben, insbesondere in der Computerindustrie, vermehrt angewandt.
Beim Spielen denken wir in der Regel in Gewinnern und Verlierern, was man ein Nullsummenspiel nennt. Die Nicht-Nullsummenspiele dagegen fördern die Kooperation bei gleichzeitiger Konkurrenz und bilden damit Prozesse in der Wirtschaft realer ab. Oftmals besteht die Möglichkeit zu kooperieren, obwohl wir konkurrieren – egal ob im eigenen Unternehmen oder über Unternehmensgrenzen hinweg.
Wettbewerb wird generell als eine treibende Kraft für erfolgreiche Unternehmen und Innovationen angesehen. Die Theorien der US-Amerikanischen Professoren Adam Brandenburger und Barry Nalebuff bestärken diese Aussage. Ihre Konzepte bedienen sich einer Mischung aus Kooperation und Wettbewerb, die sie Co-opetition nennen, wie auch der Titel ihres 1996 erschienen Buches lautet. Zum Teil bedienen sich ihre Theorien an den Spieltheorien, zum anderen sind sie der Meinung, dass Unternehmen Vorteile aus einer gesunden Mischung von Wettbewerb und Kooperation mit anderen Unternehmen ziehen können. Die Kooperation mit Lieferanten, Kunden und Unternehmen, die gegensätzliche oder verwandte Produkte herstellen, kann zu einer Markterweiterung, zur Expansion und zur Gewinnung neuer Geschäftsbeziehungen und -sparten führen.
Emotionale Intelligenz
Emotionale Intelligenz ist ein Sammelbegriff für Persönlichkeitseigenschaften und Fähigkeiten, welche den Umgang mit eigenen und fremden Gefühlen betreffen. Der Begriff wurde 1990 durch Salovey und Mayer eingeführt. Die Abkürzung „EQ” ist missverständlich, da es sich bei emotionaler Intelligenz, genauso wie beim heutigen IQ, nicht um einen Quotienten handelt. Manchmal steht EQ auch als Kürzel für „emotionale (Lebens-) Qualität”.
Bekannt wurde der Begriff durch den amerikanischen Psychologen Daniel Goleman. Er geht davon aus, dass der Intelligenz-Quotient (IQ) höchstens 20%, die emotionale Intelligenz dagegen 80% des Lebenserfolgs ausmache. Goleman hält Empathie für eine starke Führungseigenschaft: Der Vorgesetzte kann sich in die Gefühle der Mitarbeiter einfühlen und sie respektieren und bindet sie so in den Prozess intelligenter Entscheidungsfindung ein. Einem Manager, der nicht über Empathie verfügt und kein Mitgefühl ausdrücken kann, fehlen meist auch andere zwischenmenschliche Fähigkeiten. Er wird, so Goleman, über kurz oder lang als Führungskraft versagen. Was man früher gesunden Menschenverstand oder Herzensbildung nannte, wird heute als soziale Kompetenz eines Mitarbeiters beschrieben.
Nach Goleman setzt sich emotionale Intelligenz aus fünf Teilkonstrukten zusammen:
- Selbstbewusstheit Fähigkeit eines Menschen, seine Stimmungen, Gefühle und Bedürfnisse zu akzeptieren und zu verstehen, und die Fähigkeit, deren Wirkung auf andere einzuschätzen.
- Selbstmotivation Begeisterungsfähigkeit für die Arbeit, sich selbst unabhängig von finanziellen Anreizen oder Status anfeuern zu können.
- Selbststeuerung Planvolles Handeln in Bezug auf Zeit und Ressourcen.
- Empathie Fähigkeit, emotionale Befindlichkeiten anderer Menschen zu verstehen und angemessen darauf zu reagieren.
- Soziale Kompetenz Fähigkeit, Kontakte zu knüpfen und tragfähige Beziehungen aufzubauen, gutes Beziehungsmanagement und Netzwerkpflege.
Diese Fähigkeiten bauen aufeinander auf und können von jedem biologisch gesunden Menschen, in jedem Alter erlernt und/oder ausgebaut werden. Nicht das bloße Vorhandensein von Gefühlen, Emotionen, Stimmungen und Affekten, sondern der bewusste Umgang mit ihnen macht eine hohe emotionale Intelligenz aus. Darüber hinaus zählen hierzu Eigenschaften wie Vertrauenswürdigkeit und Innovationsfreude oder die Motivationsfähigkeit und das Vermögen, Gefühle und Bedürfnisse anderer wahrzunehmen. Dabei werden Befähigungen wie Teamführung, Selbstvertrauen, die Fähigkeit, sich selbst und andere aufzubauen sowie politisches Bewusstsein betrachtet. Goleman verwendet den Begriff emotionale Intelligenz also für eine Vielzahl von Konstrukten, die nur bedingt als eine Einheit angesehen werden können. In dieser Hinsicht ist emotionale Intelligenz dem Intelligenzquotienten ähnlich.
IPA-Consulting bietet Coaching und Trainigs mit Focus auf Weiterentwicklung von Emotionaler Kompetenz. Bitte nehmen Sie Kontakt mit uns auf.
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Literatur:
Goleman, Daniel: Emotionale Intelligenz, 1996 & Der Erfolgsquotient, 2000
List, Karl-Heinz: Eignungs- und Leistungsbeurteilungen, 2007
Quelle:
www.hrm.de und www.wikipedia.de
Kontrasteffekt
Bei dem Kontrasteffekt handelt es sich um eine Einflussgröße auf den Beurteilungsprozess in Assessment-Center-Verfahren: Die Beobachter schätzen die Leistung eines Kandidaten in Relation zu anderen Teilnehmern ein. Beispielsweise erzielt ein mittlerer Kandidat in einer Gruppendiskussion bessere Ergebnisse, wenn die Leistung der Referenzgruppe eher schwach ausgeprägt ist.
Sie wollen mehr wissen, wie Assessment-Center professionell gestaltet werden und Beurteilungsfehler vermieden werden? Bestellen Sie unseren Institutsbrief zum Thema Potenzialanalyse und fragen Sie unsere Experten:
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Easy Economy
Die Easy Economy ist ein von Markus Albers (dt. Politologe & Journalist) geprägter Betriff, der die neue Arbeitswelt jenseits eines 9-to-5 Arbeitstages beschreibt. Hierbei sind Stechuhren und Schreibtischzwang tabu, denn die Arbeitnehmer teilen sich den Tag selbständig ein und entscheiden, wo sie wann arbeiten. Dies führt unter anderem zu mehr Zufriedenheit und Kreativität der Mitarbeiter. Die Mitarbeiter sind motiviert, ihre Aufgaben zügig abzuarbeiten, um dann frei zu haben, was eine höhere Produktivität und Effizienz zur Folge hat. Die neue Arbeitsorganisation und die daraus resultierenden Gewinne für die Arbeitgeber und -nehmer werden „Easy Economy” genannt.
Bitte lesen Sie auch das Buch „Morgen komm ich später rein” von Markus Albers, 2008.
Wollen Sie mehr zu diesem Thema erfahren? Dann freuen wir uns auf Ihre Frage:
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B-Society
Die B-Society ist ein 2007 in Dänemark gegründeter Verein, der für die Rechte der Spätaufsteher kämpft. Das heisst, dass die Arbeitnehmer ins Büro kommen können wann sie mögen, jeder nach seinem eigenen Rhythmus.
Wer morgens nicht so gut aus den Federn kommt, gehört zu den B-Typen, wer früh und dynamisch den Tag beginnt, ist ein A-Typ. Laut Schlafforschern sind nur etwa 10-15% der Bevölkerung A-Typen und bis zu 25% sind B-Typen – der Rest fällt irgendwo dazwischen. Camilla Kring, die Gründerin des Vereins, ist der Meinung, dass Länder, die von Innovationskraft, Kreativität, Konzepten und Wissen leben wollen, eine individuelle Lebenssituation schaffen müssen, die an die veränderten Arbeitsprozesse angepasst ist.
Die „B-Society” kämpft für mehr Flexibilität bei der Einteilung der Arbeitszeit und zeichnet Unternehmen aus in denen der Arbeitsrhythmus von B-Typen akzeptiert und respektiert wird. In Dänemark gibt eine B-Hochschule wo der Unterricht erst ab 10:00 Uhr beginnt und es wurde in Zusammenarbeit mit „Livejob” eine Online-Jobdatenbank für B-Typen eingerichtet.
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Boreout
Personen, die einen Boreout haben, sind mit ihrer Situation am Arbeitsplatz unzufrieden. Der Boreout ist nicht gleichzusetzen mit Faulheit, denn wer einen Boreout hat, der möchte arbeiten, sucht Herausforderung und Anerkennung. Vielmehr wird ein vom Boreout Betroffener faul gemacht, etwa weil sein Vorgesetzter ihm keine oder nur langweilige Aufgaben überträgt. Innerhalb eines Teams können auch gleichzeitig Burnout und Boreout auftreten, denn wenn ein Teil der Gruppe sämtliche Arbeiten für sich beansprucht und sich damit überfordert, fühlen sich die übrigen Gruppenmitglieder unterfordert. Boreout besteht aus den Elementen Unterforderung, Desinteresse und Langeweile.
Für mehr Infos lesen Sie: „Diagnose Boreout” von Philippe Rothlin und Peter R. Werder, 2007.
Die Experten vom IPA helfen Ihnen gerne mit Coachings oder Teamtrainings weiter. Bitte nehmen Sie Kontakt mit uns auf:
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Belbin Rollen
Sind Sie ein Ausrichter? Ein Ressourcenermittler? Ein Vervollständiger? Wissen Sie, welche Rolle Sie einnehmen – in Ihrer Arbeit und im Team?
Der Amerikaner R. Meredith Belbin Butterworth-Heinemann hat sich Zeit seines Lebens damit beschäftigt, wie Hochleistungsteams (High Performance Teams) funktionieren und welche Rollen die einzelnen Teammitglieder einnehmen (müssen), damit das Team ausgeglichen und damit höchst effizient ist.
Belbins Modell von High Performance Teams basiert auf neun aufgabenbezogenen Rollenbeschreibungen, die in ausgewogener Weise in Teams zusammenkommen und zusammenarbeiten müssen.
Die Experten des Instituts für Personalentwicklung und Arbeitsorganisation sind in der Organisation und Anleitung von Hochleistungs-Management-Teams erfahren (zertifizierte Belbin-Trainer/in).
Wollen Sie mehr wissen? Dann freuen wir uns auf Ihre Frage:
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Pacing and Leading
Pacing and Leading – übersetzt etwa “Schritthalten und Führung übernehmen“ – stammt aus der Neurolingustischen Programmierung (NLP). Ziel des Pacings ist es, Rapport herzustellen, was etwa eine „harmonische Übereinstimmung“, eine Verbindung zwischen zwei Menschen ist. Das „Schritthalten“ ist nur bildlich zu verstehen: Es geht vorwiegend darum, sich in den gleichen Parametern wie ein anderer Mensch durch die (dessen) Welt zu bewegen, ihn an seiner Seite zu begleiten. Dabei darf man weder zu schnell vorgehen, um den anderen nicht zu überfordern, noch zu langsam, um ihn nicht zu bremsen.
Ist es gelungen, dieses Pacing, dieses „Schritthalten“ mit einer anderen Person – und mehr noch, den Rapport – aufzunehmen, zeigen Sie, dass Sie die andere Person „verstanden“ haben. Dann haben Sie auch die Chance, den anderen zu leiten.
Pacing bezieht sich übrigens auch auf Sie selbst: Dabei „begleiten“ Sie Ihre eigene Erfahrung, indem Sie aufmerksam beobachten, welche intuitiven Gefühle und Gedanken Sie in Bezug auf andere Personen entwickeln und wie Sie sich in spezifischen Situationen selbst fühlen.
Wenn Sie lernen wollen, wie man (als Führungskraft) Rapport mit Mitarbeitern, Kunden und Kollegen herstellt, wie man mittels Pacing and Leading führt, dann sind unsere Führungskräfte-Entwicklungsprogramme genau das Richtige für Sie!
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E-Mail-Frenzy
E-Mail-Frenzy (frenzy = englisch für “Wahnsinn”) ist ein Ausdruck für die E-Mail-Flut, mit der Unternehmensmitarbeiter (und Privatmenschen) heute zu kämpfen haben. Die Masse der zu bewältigenden elektronischen Briefe gehört heute schon zu den größten Problemen bei der beruflichen Kommunikation:
- Das Ausfiltern und händische Aussortieren der vielen Spam-Mails (unerlaubte Massen-Mails mit Werbung oder inhaltsleeren Texten) ist zeitraubend und zudem mit der Erfordernis der ständigen technischen Updates verbunden.
- In großer Zahl mit unerwünschten Mails übermittelte Viren- und Trojaner-Programme verursachen immer noch große Schäden in der Wirtschaft.
- Weit gestreute Firmen-E-Mails mit unnötig hohen Zahlen an Adressaten und mittels “cc-Funktion” angeschriebenen Mitlesern rauben Arbeitszeit und wirken sich negativ auf die Produktivität aus.
- Bereits jeder fünfte Mitarbeiter fühlt sich laut einer Studie von TNS Emnid im Auftrag des Magazins Süddeutsche Zeitung Wissen mittlerweile durch die elektronische Post gestört.
- Rd. 60 Prozent der in der Studie Befragten beklagen den Austausch sinnloser oder überflüssiger Informationen via E-Mail.
Wird die Mailflut auch zum Ärgernis in Ihrem Unternehmen? Dann haben wir die Lösung für Sie: Das IPA-Institut hat ein E-Mail-Toolkit entwickelt, mit dem Ihre Mitarbeiter den “E-Mail-Frenzy” in den Griff bekommen und Ihr Unternehmen von schnellen Kommunikationsflüssen und effizienter Zeitnutzung profitiert. Klingt spannend? Dann lesen Sie hier mehr und kontaktieren Sie uns unverbindlich:
6 Thinking Hats
Die Sechs Denkhüte (6 Thinking Hats) bilden eine von Edward de Bono in den Achtziger Jahren entwickelte lösungsorientierte Kreativitätstechnik, die sich vor allem für die Gruppenarbeit eignet. Dabei übernimmt jedes Gruppenmitglied mit einem farbigen Hut auch eine bestimmte Einstellung, eine Perspektive, aus der heraus es das zu lösende Problem betrachtet, und die es womöglich sonst niemals bedacht hätte.
Die Hutfarben stehen für:
- Weiß = Analytisches Denken, Tatsachenbezogen
- Rot = Emotionales Empfinden, Gefühlsbezogen
- Gelb = optimistische Annahmen wie Best-Case-Szenarien
- Grün = Kreatives Denken, Assoziationen
- Blau = Ordnung schaffen, Moderation, Prozessgestaltung
- Schwarz = Kritisches Denken, Risiko- und Problembezogen, Worst-Case-Szenarien.
Die Methode wird unterschiedlich angewandt: Entweder, es werden wirklich Hüte ausgegeben, oder alle Teilnehmer stellen sich Hut und Hutfarbe nur vor. Entscheidend ist, dass ALLE Teilnehmer im wörtlichen wie im übertragenen Sinn dieselbe Hutfarbe tragen, so dass alle parallel arbeiten. Mit dem so genannten parallelen Denken soll sichergestellt werden, dass alle Positionen berücksichtigt und Konflikte innerhalb der Gruppe ausgeschlossen werden.
Wollen Sie mehr wissen? Dann sind die Experten des IPA Instituts für Personalentwicklung und Arbeitsorganisation die richtigen Ansprechpartner für Sie:
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World Café
Das World Café ist eine innovative Methode, Kommunikation innerhalb von Teams wie Seminar- oder Diskussionsgruppen anzuleiten, Menschen und Ideen unkompliziert zu vernetzen, interdisziplinär über den eigenen Tellerrand zu schauen und neue Ideen und Gedanken im wahrsten Sinne des Wortes auf den Tisch zu bringen.
Dabei werden kleine Gesprächsrunden an so genannten (womöglich auch so ausgestatteten) Café -Tischen platziert, wo sie Themen aus ihrem Arbeitsumfeld tiefgehend diskutieren. Es ist erwünscht, dass sowohl die “Gastgeber” als auch die Gäste die wichtigsten Ideen auf die Tischdecke schreiben, kritzeln oder malen oder diese auf große Karten oder auf “Platzdeckchen” schreiben und dann in die Mitte der Runde legen. Nach dem Ende der ersten Gesprächsrunde, bleiben die “Gastgeber” sitzen, während die “Meinungs-Botschafter” Schlüsselideen, Themen und Fragen in die nächste Gesprächsrunde einbringen. Wobei vor allem die Verlinkung der neuen und der bereits gefundenen Ideen und Impulse wichtig ist. Nach mehreren Runden werden die entstandenen Ergebnisse des “kollektiven Bewusstseins” ausgewertet und in Handlungsimpulse umgesetzt.
Die Experten des IPA Instituts für Personalentwicklung und Arbeitsorganisation zeigen Ihnen, wie man diese aktivierende Methode zur kreativen Kommunikations-, Motivations- und Handlungssteigerung als wertvolles Instrument einsetzt:
0221 – 55 09 47 6
Accelerated Learning
Das beschleunigte Lernen (Accelerated Learning) verfolgt mit verschiedenen Lernarragements das Ziel, das volle Lernpotenzial der Teilnehmer auszuschöpfen. Neues Wissen soll nachhaltig im Gedächtnis verankert und in neues Können umgesetzt werden. Dahinter steckt die Erkenntnis, dass Menschen intensiv lernen und sich Können wirklich aneignen, wenn sie selbst Wissen kreieren, anstatt es nur zu konsumieren.
Dafür müssen im Trainingsprozess möglichst alle Sinne der Lernenden angesprochen werden: Sprechen und Hören, Beobachten und Vorstellungskraft, Nachdenken und logisches Problemlösen, Bewegen und Handeln. Um dies zu erreichen, wird der Lernprozess durchgehend mit teilnehmeraktivierenden Übungen untermauert.
Dem Trainer kommt die Rolle des kreativen Ermöglichers zu, der die Selbstlernprozesse bei den Seminarteilnehmern anstößt und führt, das Lernen selbst konsequent den Teilnehmern überlässt.
Die Vorteile des Accelerated Learning in der betrieblichen Weiterbildung sind:
- höhere Nachhaltigkeit des Trainings
- Beschleunigung des Lernprozesses
- Besserer Transfer des Gelernten in Können und Performance
- Verkürzung der Trainingszeiten
- damit weniger Arbeitszeitausfall und Kostenersparnis.
Wollen Sie mehr wissen? Dann sind die Experten des IPA Instituts für Personalentwicklung und Arbeitsorganisation die richtigen Ansprechpartner für Sie:
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Disney Kreativitätsstrategie
Die Disney Creativity Strategy, zu deutsch: Disney Kreativitätsstrategie, wurde von Robert Dilts bei Walt Disney entwickelt.
Wie es sich für einen der kreativsten und teils auch innovativsten Konzerne gehört, handelt es sich dabei um eine weithin einsetzbare Technik, um das kreative Denken und innovative Problemlösungen zu fördern.
Vergegenwärtigen Sie sich die Problemsituation – oder besser: Herausforderung – und nehmen Sie bei Ihren Überlegungen drei verschiedene Positionen ein.
Und das ganz wörtlich: Markieren Sie drei Flächen auf dem Boden, so dass Sie tatsächlich die Position des Träumers, des Realisten und des Kritikers einnehmen können.
Als Träumer fragen Sie sich: „Was will ich?” – und denken sich jede Menge Wege, Alternativen und Ansätze aus. Das ist der visionäre Part, an dem erst mal alles möglich ist. Grenzen gibt´s keine.
Als Realist organisieren Sie Ihre Pläne und Möglichkeiten, evaluieren die wirklich machbaren Alternativen und entwickeln Vorgehenspläne und Maßnahmenpakete. Die richtige Frage ist hier: “Was will ich machen, damit meine Pläne Realität werden können?”.
In der Position des Kritikers testen Sie nun Ihren Plan oder Ihre Pläne aus. Fragen Sie sich: “Was kann schiefgehen?” und betrachten Sie vor allem mögliche Hindernisse, Engpässe und Defizite, die der Zielerreichung im Wege stehen könnten.
Diese Technik ist nur eine von vielen Kreativtechniken, die in unseren Trainings und Coachings angewendet werden. Seien Sie Realist und “fragen Sie uns!”:
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Appreciative Inquiry
Appreciative Inquiry heißt frei übersetzt etwa “wertschätzende Untersuchung und Entwicklung” und ist ein Instrument der Organisationsentwicklung. Es schafft mit der Anlage von angenehmen Erfahrungen sowie Erfolgserlebnissen ein konstruktives Klima für Veränderungsprozesse. Diese Bestärkung bildet die Basis des künftigen Handelns im Team, im Business, in der Arbeitsplatzsituation.
Appreciative Inquiry funktioniert dabei pragmatisch: Bei diesem konstruktiven Ansatz wird betrachtet, was gut funktioniert und das bestärkend zum weiteren Aufbau genutzt. Der Fokus von konventionellen Problemlösungsansätzen dagegen liegt eher in der Problemanalyse und Problemvermeidung.
Daher eignet sich Appreciative Inquiry besonders für tendenziell kritische Entwicklungen wie Firmenübernahmen oder – zusammenschlüsse, betriebliche Strategieänderungen, Modernisierungs- und Veränderungsprozesse in Firmen, die Erschließung neuer Geschäftsfelder oder Märkte – also überall da, wo besondere Stress- oder Unsicherheitsfaktoren auftreten können.
Appreciative Inquiry ist eine der vielen Techniken und Strategien, die die Experten und Coaches des IPA bei Organisationsentwicklungs-/AO-Projekten und Moderationen von Veränderungsprozessen anwenden.
Das wäre ein Thema für Sie? Dann kontaktieren Sie uns unverbindlich:
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Appreciative Inquiry
Appreciative Inquiry heißt frei übersetzt etwa “wertschätzende Untersuchung und Entwicklung” und ist ein Instrument der Organisationsentwicklung. Es schafft mit der Anlage von angenehmen Erfahrungen sowie Erfolgserlebnissen ein konstruktives Klima für Veränderungsprozesse. Diese Bestärkung bildet die Basis des künftigen Handelns im Team, im Business, in der Arbeitsplatzsituation.
Appreciative Inquiry funktioniert dabei pragmatisch: Bei diesem konstruktiven Ansatz wird betrachtet, was gut funktioniert und das bestärkend zum weiteren Aufbau genutzt. Der Fokus von konventionellen Problemlösungsansätzen dagegen liegt eher in der Problemanalyse und Problemvermeidung.
Daher eignet sich Appreciative Inquiry besonders für tendenziell kritische Entwicklungen wie Firmenübernahmen oder – zusammenschlüsse, betriebliche Strategieänderungen, Modernisierungs- und Veränderungsprozesse in Firmen, die Erschließung neuer Geschäftsfelder oder Märkte – also überall da, wo besondere Stress- oder Unsicherheitsfaktoren auftreten können.
Appreciative Inquiry ist eine der vielen Techniken und Strategien, die die Experten und Coaches des IPA bei Organisationsentwicklungs-/AO-Projekten und Moderationen von Veränderungsprozessen anwenden.
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