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„Wir investieren in unsere jungen Führungskräfte“

Talentmanagement bei Novartis mit gutem Return on Investment

Ellen Anwander, Referentin Human Resources bei Novartis Deutschland, verrät im Interview ihre Strategien des Talentmanagements.

Mit einem Umsatz von rund 1,9 Milliarden Euro im Jahr 2005 und einem Marktanteil von elf Prozent ist Novartis die umsatzstärkste Pharmaunternehmensgruppe im deutschen Gesundheitsmarkt. In Deutschland sind rund 7.400 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschäftigt darunter viele junge Talente. Frau Anwander, wie finden Sie denn heraus, wer die jungen Talente in Ihrer Firma sind?

Anwander: Wer die jungen Talente sind, ermitteln wir im Rahmen unseres globalen Talentmanagement-Prozesses. Dieser ist in definierte Schritte gegliedert:

  • Zunächst haben alle Führungskräfte in unserem Haus die Möglichkeit, talentierte Mitarbeiter in Ihrem Bereich zu nominieren. Voraussetzung ist, dass die Führungskraft der- oder demjenigen zutraut, in bis zu zwei Jahren selbst eine Führungsposition ausüben zu können. Diese Talente werden in den Talentmanagement-Prozess aufgenommen.
  • Die oder der Vorgesetzte informiert den talentierten Nachwuchs darüber, dass eine Nominierung vorgesehen ist.
  • Anschließend wird der Mitarbeiter aufgefordert, sein Profil in unserem Talentmanagement-System einzurichten und zu aktualisieren. Dabei wird abgefragt, in welche Richtung die Nachwuchskraft sich entwickeln und sich bewerben will, und es gibt auch eine integrierte Stärken-Schwächen-Analyse sowie einen Entwicklungsplan.
  • Im folgenden Termin besprechen Vorgesetzte und Mitarbeiter die Stärken und Schwächen, die Entwicklungspläne und den nächsten beruflichen Schritt.
  • Anschließend schätzt der Vorgesetzte anhand eines Potential Ratings das Potential des Mitarbeiters ein. Hier stehen vier Ratingstufen von Essential Contributor bis High Potential zur Verfügung.
  • Dieses abgestimmte Profil ist Basis für die Talking-Talent-Sessions, die bei uns in allen Bereichen stattfinden. Dabei wird ein breites Commitment für die Entwicklung des Mitarbeiters eingeholt, damit bei einer entsprechenden Vakanz auch eine Entwicklung in diese Richtung erfolgen kann.
  • Entscheidet die Bereichsleitung bei den jährlichen Talking Talent-Sessions, dass die Kandidaten das entsprechende Potenzial mitbringen, werden sie zum Development Center eingeladen Dieser Prozess startet in Deutschland und wird dann in der Kaskade in unsere Europaorganisation und dann auf globaler Ebene fortgeführt.

Natürlich ist wichtig, dass die potenzielle zukünftige Führungskraft auch selbst bereit ist, sich in Richtung Führung zu entwickeln. Entwicklungsfelder, also noch bestehende Defizite, werden dann im Rahmen des vorbereitenden Fit für Führungs-Programm konkret bearbeitet.

Sie führen seit 2 Jahren das Programm „Fit für Führung“ durch. Was sind die wichtigsten Erfahrungen, die Sie damit gesammelt haben?

Anwander: Wichtig ist vor allem, dass die Geschäftsleitung ihr Commitment zu diesem Führungsnachwuchskräfte-Programm gegeben hat! In unserem Fall haben wir uns mit der Geschäftsleitung geeinigt, dass Mitarbeiter ohne bisherige Führungsverantwortung nur die erste Führungsposition erlangen können, wenn Sie an diesem Programm teilgenommen haben.

Außerdem haben wir ein Auswahlverfahren, ein Development Center, vorgeschaltet, in dem Mitglieder aus der Geschäftsleitung als Beobachter mitwirken und die Kandidaten kennen lernen. Das gibt dem Programm einen besonderen Stellenwert.

Worauf legen Sie bei diesem Programm besonderen Wert?

Anwander: Wichtig ist, dass das Programm stringent auf Führungsthemen vorbereitet: daher geht es um die Themen Projektmanagement, Kommunikation und Grundlagen der Führung. Begleitend gibt es so genannte Entwicklungstage, bei denen die Teilnehmer aktuelle Probleme einbringen und Gruppen- oder Einzelcoaching nutzen können. Das ganze Programm ist – wie die Grafik zeigt – gut durchstrukturiert und bindet viele Weiterbildungsangebote ein.

Auswahl von Führungskräften

Welche Perspektiven bietet Novartis den Absolventen des Programms?

Anwander: Unser Ziel ist ganz klar: den Teilnehmern zeitnah zum Abschluss des Programms eine Führungsposition anzubieten. Und das gelingt häufig, da die Teilnehmer bereits während der Nominierung eine Zielposition benennen müssen – ein Ziel, auf das sie zusteuern. An dieser Stelle sind wir von der HR-Abteilung gefordert, alle Vakanzen auf dieser Ebene mit den Führungskräftenachwuchs-Kandidaten abzugleichen. Da wir 70 Prozent unserer Stellen mit erster Führungsverantwortung intern besetzen, können wir bereits auf eine gute Bilanz zurückschauen: Rund 75 Prozent eines jeden Programms mit zwölf Teilnehmern übernehmen bereits während des Programms oder bald nach Abschluss ihre erste Führungsposition.

Wie stellt sich das Talentmanagementprogramm hinsichtlich Aufwand- und Kosten dar? Sehen Sie einen klaren Return on Invest?

Anwander: Das Programm ist für uns auf verschiedenen Gebieten wertvoll! Es zeigt unseren aufstrebenden Mitarbeitern Perspektiven zur weiteren Entwicklung auf, ist somit ein positiver Retentionfaktor: Wir investieren in unsere jungen Führungskräfte, und diese Investitionen bleiben uns erhalten, weil auch die jungen Führungskräfte uns erhalten bleiben. Und für uns als Unternehmen ist es wichtig, die Mitarbeiter schnell in Führungspositionen zu bringen, nur so können wir „träges, also nicht angewandtes“ Wissen vermeiden, und die aufgebaute Kompetenzen direkt für das Unternehmen nutzen. Unser Fazit: Der Return on Investment ist mehr als überzeugend!

Tipp: Lesen Sie das Interview und viele weitere Impulse zum Thema Talentmanagement in der Themenausgabe der IPA-Institutsbriefe.