Digitale Strategie 2019 – Tipps von Experten im IPA- Brief

Wir haben bei Deutschlands Digital Experten nachgefragt, welche Aufgaben für Digital Leader im Jahr 2019 anstehen. In vielen Unternehmen stehen größere Umbauarbeiten im Rahmen der Digitalen Transformation an und in der verwirrenden Themen- und Daten-Vielfalt ist es nicht immer leicht auf das „richtige Pferd“ zu setzen und die richtigen Dinge zu richtigen Zeit zu tun.

Deswegen haben wir in unserem neusten IPA-Institutsbrief „Digitale Strategie 2019“ Top Experten aus Industrie und Wirtschaft um Rat gefragt – und erhalten!

Neben Sven Semet (IBM), Johannes Ceh und Marc Wagner (Detecon) sprachen wir auch mit Dr. Carsten Linz (SAP), einer der Speaker auf dem Digital Leadership Summit #3 über Digitale Strategien und Aufgaben für das Jahr 2019.

Wir danken allen für die vielen Insights und Inspirationen und wünschen Ihnen viel Spaß beim Lesen.

Hier geht es zum virensicheren und kostenlosen Download.

 

Digital Leadership Summit #4: Gipfeltreffen von Deutschlands Digital Experten am 26.6.2019

Hochkarätige Digital Experten und HR- Tech Start Ups auf der Leitkonferenz am 26.6.2109 in Köln

Wie funktionieren digitale Geschäftsmodelle? Wir wollen wir in Zukunft arbeiten? Wie werden Mitarbeiter im digitalen Zeitalter eingebunden und motiviert?
Antworten darauf gibt es am 26. Juni 2019 beim vierten Digital Leadership Summit in Köln.

„Die Digitalisierung ist in den Unternehmen angekommen.  Jetzt geht es darum die digitale Zukunft zu gestalten.  Wir zeigen auf dem DLS#4 Beispiele guter Praxis und wollen Unternehmer und Mitarbeiter motivieren, eine digitale Innovationskultur zu entwickeln, denn am Ende wird der Mensch den Unterschied machen“, erläutern Ursula und Joachim Vranken, Gründer des Digital Leadership Summit.

Die Teilnehmer erwarten Top-Speaker und Vorreiter aus Industrie, Digitalwirtschaft und Wissenschaft:

Mit dabei

  • Claudia Willvonseder (Vice President Ikea Switzerland), die über „Purpose driven business transformation und corporate culture, referieren wird.
  • Dr. Kasimir Ortlieb (E.go Digital GmbH- Spin off der RWTH Aachen rund um Prof. Schu) erläutert warum Vereinfachung das neue Paradigma für digitalen Wandel darstellt und
  • Björn Schneider vom Fintech Hypoport AG erklärt in seinem Vortrag „Autonom, Selbstorganisiert, Talentfokussiert“ worauf es beim Digital Leadership ankommt.
  • Sandra Widmaier-Gebauer, Group- Senior Vice President Corporate HR bei der Otto Group, macht deutlich, dass auch das Personalmanagement eine digitale Strategie benötigt.
    Weitere Top-Referenten des DLS #4:
  • Christina Schulte-Kutsch (Telekom),
  • Katharina Krentz (Bosch),
  • Annett Polaszewski-Plath (Eventbrite) und
  • Michala Kammerbauer (WeWork).

Beim DLS #4 stehen von 9:30 bis 18:00 Uhr die Kernthemen auf der Agenda (Programm):

  1. DIGITAL ORGANIZATION – neue Konzepte zur Organisationsentwicklung
  2. DIGITAL LEADERSHIP – neue Konzepte zur Führung
  3. DIGITAL TALENT – neue Konzepte zum HR-Management

Neu in diesem Jahr:

  1. HR TECH – auf der Innovation Stage
    Zwölf HR Start Ups präsentieren die neusten Technologien und Lösungen für das HR Management- von Coaching bis Rekrutierung.

 

Weitere Informationen und Tickets unter www.digital-leadership-summit.de.

 

Fakten zum Digital Leadership Summit #4:

am 26. Juni 2019 in der Trinitatiskirche in Köln

Konferenz von 9:30 bis 18:00 Uhr inkl. Networking-Gelegenheiten

 

Kulturrat – was bitte ist das?

Lesen Sie in dem Artikel Kulturrat- was bitte ist das? wie schnell wachsende Betriebe ihre Mitarbeiter als Mitbestimmende ins Boot holen. Eine (fast) wahre Geschichte für Unternehmer

Mit so viel Unmut der Mitarbeiter hatte keiner gerechnet! Nicht in dieser Form. Und schon gar nicht in diesem Ausmaß. Was hatte das Gründerteam nur übersehen? Gerade in schnell wachsenden Unternehmen können sich Gründern irgendwann Fragen wie diese stellen, wenn die Motivation und die Stimmung der Mitarbeiter plötzlich umschlagen. Zum Beispiel, weil sie sich nicht mehr angemessen informiert fühlen. Wie ein Kulturrat zur Verbesserung beiträgt.

Wachstum und Kultur gut

Die Stimmung im Unternehmen war immer gut. Nun hatte sich das irre Wachstum der ersten Jahre endlich auf „Normalmaß“ eingependelt und die Geschäfte brummten. Die Abläufe und Prozesse waren nicht mehr so improvisiert wie in der frühen Startup-Phase. Alles war professioneller, reifer und überlegter. Inzwischen fühlte sich der Betrieb mit seinen fast 300 Mitarbeitern auch eher dem Mittelstand zugehörig.

Auch der nächste Schritt war eingeleitet: Klarere Strukturen sollten her. Nicht mehr jede Entscheidung konnte in zähen Sitzungen mit der ganzen Mannschaft diskutiert werden. Die Geschäftsführung hatte sich deshalb dazu entschieden, weitere Führungs-Ebenen einzuziehen. Bislang hatte man auf „hierarchische Macht“ weitgehend verzichtet.

Allerdings war es immer schwieriger geworden, Verantwortliche zu finden, wenn es um das Treffen von Entscheidungen oder das Lösen kritischer Angelegenheiten ging. Diese wurden dann immer häufiger vertagt oder verschoben.

Die neu geschaffenen Führungsrollen sollten ein bisschen mehr Ordnung ins Chaos bringen. Nicht zuletzt hatten die Shareholder des Unternehmens darauf gedrängt. Also hatte Personalerin Dora auf Basis der Vorgaben der Geschäftsführung mit den künftigen Stelleninhabern gesprochen – vorwiegend Männer und Frauen der ersten Stunde und Fachexperten. Diese waren mit ihrer neuen Rolle einverstanden.

Black Friday
Dann war er da. Der letzte Freitag im Quartal. Der Tag, an dem das neue Konzept vorgestellt werden sollte. Aus zeitlichen Gründen hatte man das Organigramm aber erstmal nur ins Intranet gestellt und am Company Board ausgehängt. Das Ganze sollte dann Mitte des Monats von den Gründern noch einmal ausführlich im Company Meeting erläutert werden.

Als sich um die Mittagszeit eine größere Ansammlung von Kollegen um das Board einfand, hing da also der gelbe News-Zettel mit dem Organigramm. Direkt daneben die Ankündigung, dass in den nächsten Monaten eine „Lean-Initiative“ starten würde. Was es mit dieser auf sich hatte, war der Info aber nicht eindeutig zu entnehmen.

Plötzlich sprachen alle wild durcheinander. Es fielen Sätze wie: „Das ist mal wieder typisch“, „total intransparent“ oder „dann sollen die doch Ihren Kram selber machen“. Die Diskussion riss auch nicht ab, als HR-Frau Dora dazu kam. Im Gegenteil. Sie bekam die teils frustrierten und teils wütenden Kommentare und Fragen der Mitarbeiter ungefiltert ab.

Management entfernt sich – Gerüchteküche

Schon seit Längerem war in der Belegschaft das Gefühl gewachsen, dass sich die drei Gründer von den Mitarbeitern zunehmend entfernten. Ihre Videobotschaften aus aller Welt waren spannend – sicher. Aber im Alltag waren sie für die Mannschaft nicht mehr erreichbar und gefühlt viel zu weit weg von dem, was ihre Leute bewegte. Waren die Gründer vor Ort, liefen sie von Meeting zu Meeting, trafen sich mit den Shareholdern oder Beratern. Keiner hatte mehr Zeit für einen persönlichen Austausch.

Gerade den hätte es aber gebraucht, um so wichtige Veränderungen wie die neue Führungsstruktur zu erläutern und um zu erklären, was es mit der neuen „Lean-Initiative“ auf sich hatte. So brachen sich nun die wildesten Spekulationen Bahn. Von Rationalisierung und Personalabbau war die Rede. Dazu brauche man wohl die neuen Führungskräfte – als „Rausschmeißer“.  Es brodelte in der Gerüchteküche.

Stimmung im Keller – eine explosive Mischung

Die Kommunikation und die einst so positive Firmenkultur schienen am Tiefpunkt angelangt. Viele Mitarbeiter legten zunehmend eine „Ist-mir-doch-egal“-Haltung an den Tag, weil sie sich nicht mehr wertgeschätzt fühlten.

Personalerin Dora hatte den wachsenden Frust schon vor einiger Zeit bemerkt. Kritik hatte es immer wieder gegeben, weil Themen nicht umgesetzt wurden, die für die Belegschaft wichtig waren: Passgenaue Weiterbildungsangebote, Regelungen für die Überstundenkonten oder die lang ersehnte Einführung weiterer Urlaubstage. Die neue Organisations-Struktur in Verbindung mit der Lean-Initiative war nun der Tropfen, der das Fass zum Überlaufen gebracht hatte.

Was tun? Fehlt ein Betriebsrat?

Die Kritik und die Aufruhr in der Belegschaft erwischten die Gründer kalt. Damit hatten sie nicht gerechnet. Hatten sie sich doch bislang immer „nah dran“ gefühlt. Ihnen waren Kommunikation, Partizipation und eine gute Kultur immer sehr wichtig gewesen. Nur ein starkes Team würde das Unternehmen auf Dauer auf Kurs halten, das wussten Sie. Hatten sie vor lauter Wachstum und Geschwindigkeit übersehen, dass ihre fast 300 Angestellten mehr mitgenommen werden müssen?

In vielen Unternehmen würde sich nun der Betriebsrat vermittelnd zu Wort melden. Aber den gab im Unternehmen nicht. Eine gewerkschaftlich geprägte Betriebsratsstruktur wäre aufgrund der engen Vorgaben aus dem Tarifrecht zu starr für die flexible Kultur des Unternehmens gewesen. Doch nun kristallisierte sich heraus: Es bedurfte eines alternativen Ansatzes zur Mitarbeiterbeteiligung!

Neuer Ansatz- Kulturrat

Steve, der CEO, hatte kürzlich von einem sogenannten Kulturrat gelesen, der als Schnittstelle zwischen Geschäftsleitung und Arbeitnehmern fungiert. Dieser würde die Themen, die dem Team unter den Nägeln brennen, gesammelt auf den Tisch bringen. Das könnte helfen, wieder besser miteinander ins Gespräch zu kommen.

Da es der Geschäftsführung seit jeher wichtig war, ein Klima zu schaffen, in dem sich Mitarbeiter angstfrei auch durchaus kritisch äußern können, erschien Steve das Modell eines Kulturrates genau richtig zu sein.

Arbeit und Vertrauen

Aber zunächst wollten die Unternehmer, Personalerin Dora und ein Teil der Belegschaft mehr über den Kulturrat erfahren. Nach Gesprächen mit anderen Unternehmern und Umsetzungs-Experten vom Institut für Personalentwicklung und Arbeitsorganisation (IPA) war man überzeugt, dass die Bildung des Gremiums einen Versuch wert sei, um die Unternehmenskultur wieder zu stärken. Allerdings war bei dem Erfahrungsaustausch mit den Experten auch klar geworden: Einen Kulturrat zu etablieren, das ist harte Arbeit und braucht Vertrauen von allen Seiten.

Ein erster (Vertrauens-) Schritt

Vertrauen wieder zu gewinnen, das war die Aufgabe der nächsten Wochen und Monate. Bei einem kurzerhand einberufenen Company Meeting wurde das Modell „Kulturrat“ zunächst vorgestellt. Nach einer lebendigen Diskussion stimmten die Mitarbeiter für das Experiment. Ein Team von Freiwilligen und Interessierten sollte unter Begleitung einer neutralen Moderatorin die Statuten und Regeln für den Mitarbeiterrat ausarbeiten. Der erste Schritt war gemacht.

Jetzt lag viel Arbeit vor dem Team:

  • Demokratische Regeln mussten gefunden werden
  • Statuten und Spielregeln mussten erarbeitet werden
  • Außerdem sollten alle Mitarbeiter durch regelmäßige Informationen Vertrauen in das Gremium fassen

Fazit:

Das Aufsetzen und die anschließende Etablierung des Rates brauchte Zeit, Investition in Weiterbildung und Prozessbegleitung sowie eine vertrauensvolle Zusammenarbeit auf allen Ebenen.

Mit viel Engagement und Motivation konnte der Kulturrat etabliert werden und das Fazit eines Mitgliedes sei hier stellvertretend zitiert: „Anfangs war ich wirklich skeptisch, ob das funktioniert, aber jetzt weiß ich Mitbestimmung auf Augenhöhe kann funktionieren, aber geschenkt bekommt man das nicht. Es ist harte Arbeit.“

 

Nachwort:

Diese „Geschichte“ ist keine echte Kundengeschichte. Aber so oder so ähnlich stellen sich „Wachstumsschmerzen“ von Unternehmen auch in der Realität dar. In unserer Beratungspraxis erleben wir zunehmend, dass Unternehmen nach einem Modell der Mitbestimmung und Partizipation suchen, das unternehmensspezifisch entwickelt und gelebt wird. Hierzu stellen alternative Formen wie der Kulturrat oder Mitarbeiterrat eine Möglichkeit dar.

Sie wollen mehr erfahren oder suchen einen Experten für den Gründungsprozess? Dann kontaktieren Sie uns. Wir haben bereits zahlreiche solcher Projekte begleitet und unterstützen Sie gerne.

 

Weitere Artikel:

Attalah, Daniel & Vranken Ursula:  Kulturrat statt Betriebsrat, personalmagazin 07/2016

Tech Talente – Tradition statt New Work

Während in einschlägigen New Work Foren das Ende der Normalarbeitszeit beschworen wird und Homeoffice oder Co-Working Space als das non plus Ultra gehypt werden, haben Deutschlands Tech Talente ganz andere Vorstellungen von guter Arbeit.

Laut MINT-Talent Monitor von Deloitte sind für künftige Arbeitnehmer der Generation Z ein sicherer Arbeitsplatz, gutes Gehalt und eine Festanstellung die entscheidenden Faktoren bei der Wahl eines potentiellen Arbeitgebers.

Geld ist wichtig

Die Absolventen der Fachrichtungen Mathematik, Informatik, Natur- und Ingenieurswissenschaften (MINT) mögen es klassisch.  Wer glaubt Geld motiviert diese Generation nicht, sollte wissen, dass immerhin 65% der 850 Befragten angaben, dass ein gutes Gehalt auf Nr. 1 ihrer Wunschliste für Arbeitgeber steht.

Themen wie Work-Life-Balance, Unternehmenskultur und Arbeitsklima oder die Freiheit, eigene Projekte entwickeln zu können spielen interessanterweise keine Hauptrolle bei der zukünftigen Arbeitsplatzwahl.

7 Tage Woche bei freier Arbeitszeit – Utopien?

In Sachen Arbeitszeiten werden immerhin von 41 Prozent individuelle Kernarbeitszeiten von montags bis freitags gewünscht, aber auch 29 Prozent sind für völlig flexible Arbeitszeiten. Die Wahl zu haben, an allen sieben Tagen der Woche zu unterschiedlichen Tageszeiten zu arbeiten scheint sehr attraktiv zu sein, könnte aber bei Gewerkschaften und Betriebsräten auf wenig Gegenliebe stoßen.

Es lebe die Automobilindustrie

Eine strauchelnde Automobilindustrie, geplagt von Dieselskandalen, muss sich keine Sorgen um den MINT-Nachwuchs machen. Nach dem IT- und Technologiesektor ( 33 Prozent)  punktet die Automobilindustrie mit 30% der Nennungen als Wunschbranche. Während Banken und Versicherungen abgeschlagen sind, können immerhin der Energiesektor und die Chemieindustrie (23%) noch auf Nachwuchs hoffen.

Start Ups unbeliebter als Behörden als Arbeitgeber

Weder Behörden noch Start UPs sind attraktive Arbeitgeber für die befragten Studenten – auch das ist erstaunlich, wenn man Land auf und Land ab beschwört wie toll doch die Start UP Kultur ist. Aber vielleicht hat sich bei den smarten Studenten schon rumgesprochen, dass es bei den Start UPs eher weniger Kohle und feste Arbeitszeiten gibt….

Trost zum Schluss – Gründen geht

Es gibt gute Ideen für die Gründung eines eigenen Unternehmens bei den Absolventen und  beachtliche 43% können sich vorstellen ein eigenes Start-up zu gründen. Da sind wir gespannt!

Die Detail der Studie gibt es bei www2.deloitte.com

 

Konkrete Tipps rund um das Talentmanagement und junge Arbeitnehmergeneration  gibt es hier:

 

 

 

Employer Branding – Sei ein guter Arbeitgeber und sprich drüber

„Employer Branding – Sei ein guter Arbeitgeber und sprich drüber“, unter diesem Leitgedanken steht das Interview mit dem HR Blogger Henner Knabenreich, in unserem IPA Institutsbrief „Mitarbeiter begeistern“.

Einen kleinen Vorgeschmack auf den höchst lesenswerten Beitrag findet Ihr hier:

Henner, worum geht es eigentlich bei Employer Branding?

Letztendlich geht es darum, sich als Arbeitgeber bei potenziellen Bewerbern und Mitarbeitern zu positionieren. Sei ein guter Arbeitgeber und sprich darüber, so könnte man es zusammenfassen. Employer Branding-Experten werden ob der Antwort jetzt natürlich die Hände überm Kopf zusammenschlagen. Alles, was ich als Arbeitgeber nach außen kommuniziere, zahlt auf eine wie auch immer geartete „Arbeitgebermarke“ ein. Getreu dem Motto „Man kann nicht nicht kommunizieren“, kann man nicht nicht Employer Branding betreiben. Wichtig ist es, seine Alleinstellungsmerkmale herauszuarbeiten und diese nach außen zu kommunizieren und nach innen zu leben.

 Welchen Nutzen haben Arbeitgebersiegel für Unternehmen?

Arbeitgebersiegel ist ja nicht gleich Arbeitgebersiegel. Aber der wesentliche Nutzen von Arbeitgebersiegeln besteht darin, deren Anbietern die Taschen voll zu machen. Die Relevanz dieser Siegel bei Bewerbern ist relativ unbedeutend, da gibt es verschiedene Erhebungen zu. Wirklich relevant und aussagekräftig sind, sage ich mal, maximal 2 der knapp 200 Siegel. Am bedeutungslosesten sind die, die man erhält, ohne etwas dafür tun zu müssen, bis auf die Tatsache, dem Anbieter einen fetten Batzen Geld in die Hand zu drücken und für ein Jahr eine Lizenz zu erwerben, mit dem Siegel zu werben – so wie bspw. bei den FOCUS-Siegeln. Egal ob „Fairness im Job“ oder andere FOCUS-Siegel. Leider finden die Anbieter immer wieder Dumme, die auf diese Siegel hereinfallen und in lauter Panik, keine Bewerber zu bekommen, diese einkaufen. Dass das Geld besser in zielgruppenorientierten Personalmarketingmaßnahmen investiert wäre, sei nur am Rande erwähnt.

Weitere Fragen beantwortet Henner und gibt überraschende Antworten („Wenn wir ganz ehrlich sind, bräuchten wir Personalmarketing nicht.„)

Welche Fehler machen Unternehmen beim Personalmarketing?

Was bringen Mitarbeiterempfehlungen für das Employer Branding?

Wie setzen Unternehmen People Analytics am besten ein?

Brauchen Arbeitgeber wirklich Employer Branding?

Wie sieht ein erster Schritt zu gutem Personalmarketing aus?

 

Hier geht es zum virensicheren und kostenlosen Download des IPA -Briefes. 

Außerdem im Interview: Tanja Friederichs, VP Human Ressource, bei der Puls GmbH zum Aufbau des Innovation Lab in Wien.