Kulturrat – was bitte ist das?

Lesen Sie in dem Artikel Kulturrat- was bitte ist das? wie schnell wachsende Betriebe ihre Mitarbeiter als Mitbestimmende ins Boot holen. Eine (fast) wahre Geschichte für Unternehmer

Mit so viel Unmut der Mitarbeiter hatte keiner gerechnet! Nicht in dieser Form. Und schon gar nicht in diesem Ausmaß. Was hatte das Gründerteam nur übersehen? Gerade in schnell wachsenden Unternehmen können sich Gründern irgendwann Fragen wie diese stellen, wenn die Motivation und die Stimmung der Mitarbeiter plötzlich umschlagen. Zum Beispiel, weil sie sich nicht mehr angemessen informiert fühlen. Wie ein Kulturrat zur Verbesserung beiträgt.

Wachstum und Kultur gut

Die Stimmung im Unternehmen war immer gut. Nun hatte sich das irre Wachstum der ersten Jahre endlich auf „Normalmaß“ eingependelt und die Geschäfte brummten. Die Abläufe und Prozesse waren nicht mehr so improvisiert wie in der frühen Startup-Phase. Alles war professioneller, reifer und überlegter. Inzwischen fühlte sich der Betrieb mit seinen fast 300 Mitarbeitern auch eher dem Mittelstand zugehörig.

Auch der nächste Schritt war eingeleitet: Klarere Strukturen sollten her. Nicht mehr jede Entscheidung konnte in zähen Sitzungen mit der ganzen Mannschaft diskutiert werden. Die Geschäftsführung hatte sich deshalb dazu entschieden, weitere Führungs-Ebenen einzuziehen. Bislang hatte man auf „hierarchische Macht“ weitgehend verzichtet.

Allerdings war es immer schwieriger geworden, Verantwortliche zu finden, wenn es um das Treffen von Entscheidungen oder das Lösen kritischer Angelegenheiten ging. Diese wurden dann immer häufiger vertagt oder verschoben.

Die neu geschaffenen Führungsrollen sollten ein bisschen mehr Ordnung ins Chaos bringen. Nicht zuletzt hatten die Shareholder des Unternehmens darauf gedrängt. Also hatte Personalerin Dora auf Basis der Vorgaben der Geschäftsführung mit den künftigen Stelleninhabern gesprochen – vorwiegend Männer und Frauen der ersten Stunde und Fachexperten. Diese waren mit ihrer neuen Rolle einverstanden.

Black Friday
Dann war er da. Der letzte Freitag im Quartal. Der Tag, an dem das neue Konzept vorgestellt werden sollte. Aus zeitlichen Gründen hatte man das Organigramm aber erstmal nur ins Intranet gestellt und am Company Board ausgehängt. Das Ganze sollte dann Mitte des Monats von den Gründern noch einmal ausführlich im Company Meeting erläutert werden.

Als sich um die Mittagszeit eine größere Ansammlung von Kollegen um das Board einfand, hing da also der gelbe News-Zettel mit dem Organigramm. Direkt daneben die Ankündigung, dass in den nächsten Monaten eine „Lean-Initiative“ starten würde. Was es mit dieser auf sich hatte, war der Info aber nicht eindeutig zu entnehmen.

Plötzlich sprachen alle wild durcheinander. Es fielen Sätze wie: „Das ist mal wieder typisch“, „total intransparent“ oder „dann sollen die doch Ihren Kram selber machen“. Die Diskussion riss auch nicht ab, als HR-Frau Dora dazu kam. Im Gegenteil. Sie bekam die teils frustrierten und teils wütenden Kommentare und Fragen der Mitarbeiter ungefiltert ab.

Management entfernt sich – Gerüchteküche

Schon seit Längerem war in der Belegschaft das Gefühl gewachsen, dass sich die drei Gründer von den Mitarbeitern zunehmend entfernten. Ihre Videobotschaften aus aller Welt waren spannend – sicher. Aber im Alltag waren sie für die Mannschaft nicht mehr erreichbar und gefühlt viel zu weit weg von dem, was ihre Leute bewegte. Waren die Gründer vor Ort, liefen sie von Meeting zu Meeting, trafen sich mit den Shareholdern oder Beratern. Keiner hatte mehr Zeit für einen persönlichen Austausch.

Gerade den hätte es aber gebraucht, um so wichtige Veränderungen wie die neue Führungsstruktur zu erläutern und um zu erklären, was es mit der neuen „Lean-Initiative“ auf sich hatte. So brachen sich nun die wildesten Spekulationen Bahn. Von Rationalisierung und Personalabbau war die Rede. Dazu brauche man wohl die neuen Führungskräfte – als „Rausschmeißer“.  Es brodelte in der Gerüchteküche.

Stimmung im Keller – eine explosive Mischung

Die Kommunikation und die einst so positive Firmenkultur schienen am Tiefpunkt angelangt. Viele Mitarbeiter legten zunehmend eine „Ist-mir-doch-egal“-Haltung an den Tag, weil sie sich nicht mehr wertgeschätzt fühlten.

Personalerin Dora hatte den wachsenden Frust schon vor einiger Zeit bemerkt. Kritik hatte es immer wieder gegeben, weil Themen nicht umgesetzt wurden, die für die Belegschaft wichtig waren: Passgenaue Weiterbildungsangebote, Regelungen für die Überstundenkonten oder die lang ersehnte Einführung weiterer Urlaubstage. Die neue Organisations-Struktur in Verbindung mit der Lean-Initiative war nun der Tropfen, der das Fass zum Überlaufen gebracht hatte.

Was tun? Fehlt ein Betriebsrat?

Die Kritik und die Aufruhr in der Belegschaft erwischten die Gründer kalt. Damit hatten sie nicht gerechnet. Hatten sie sich doch bislang immer „nah dran“ gefühlt. Ihnen waren Kommunikation, Partizipation und eine gute Kultur immer sehr wichtig gewesen. Nur ein starkes Team würde das Unternehmen auf Dauer auf Kurs halten, das wussten Sie. Hatten sie vor lauter Wachstum und Geschwindigkeit übersehen, dass ihre fast 300 Angestellten mehr mitgenommen werden müssen?

In vielen Unternehmen würde sich nun der Betriebsrat vermittelnd zu Wort melden. Aber den gab im Unternehmen nicht. Eine gewerkschaftlich geprägte Betriebsratsstruktur wäre aufgrund der engen Vorgaben aus dem Tarifrecht zu starr für die flexible Kultur des Unternehmens gewesen. Doch nun kristallisierte sich heraus: Es bedurfte eines alternativen Ansatzes zur Mitarbeiterbeteiligung!

Neuer Ansatz- Kulturrat

Steve, der CEO, hatte kürzlich von einem sogenannten Kulturrat gelesen, der als Schnittstelle zwischen Geschäftsleitung und Arbeitnehmern fungiert. Dieser würde die Themen, die dem Team unter den Nägeln brennen, gesammelt auf den Tisch bringen. Das könnte helfen, wieder besser miteinander ins Gespräch zu kommen.

Da es der Geschäftsführung seit jeher wichtig war, ein Klima zu schaffen, in dem sich Mitarbeiter angstfrei auch durchaus kritisch äußern können, erschien Steve das Modell eines Kulturrates genau richtig zu sein.

Arbeit und Vertrauen

Aber zunächst wollten die Unternehmer, Personalerin Dora und ein Teil der Belegschaft mehr über den Kulturrat erfahren. Nach Gesprächen mit anderen Unternehmern und Umsetzungs-Experten vom Institut für Personalentwicklung und Arbeitsorganisation (IPA) war man überzeugt, dass die Bildung des Gremiums einen Versuch wert sei, um die Unternehmenskultur wieder zu stärken. Allerdings war bei dem Erfahrungsaustausch mit den Experten auch klar geworden: Einen Kulturrat zu etablieren, das ist harte Arbeit und braucht Vertrauen von allen Seiten.

Ein erster (Vertrauens-) Schritt

Vertrauen wieder zu gewinnen, das war die Aufgabe der nächsten Wochen und Monate. Bei einem kurzerhand einberufenen Company Meeting wurde das Modell „Kulturrat“ zunächst vorgestellt. Nach einer lebendigen Diskussion stimmten die Mitarbeiter für das Experiment. Ein Team von Freiwilligen und Interessierten sollte unter Begleitung einer neutralen Moderatorin die Statuten und Regeln für den Mitarbeiterrat ausarbeiten. Der erste Schritt war gemacht.

Jetzt lag viel Arbeit vor dem Team:

  • Demokratische Regeln mussten gefunden werden
  • Statuten und Spielregeln mussten erarbeitet werden
  • Außerdem sollten alle Mitarbeiter durch regelmäßige Informationen Vertrauen in das Gremium fassen

Fazit:

Das Aufsetzen und die anschließende Etablierung des Rates brauchte Zeit, Investition in Weiterbildung und Prozessbegleitung sowie eine vertrauensvolle Zusammenarbeit auf allen Ebenen.

Mit viel Engagement und Motivation konnte der Kulturrat etabliert werden und das Fazit eines Mitgliedes sei hier stellvertretend zitiert: „Anfangs war ich wirklich skeptisch, ob das funktioniert, aber jetzt weiß ich Mitbestimmung auf Augenhöhe kann funktionieren, aber geschenkt bekommt man das nicht. Es ist harte Arbeit.“

 

Nachwort:

Diese „Geschichte“ ist keine echte Kundengeschichte. Aber so oder so ähnlich stellen sich „Wachstumsschmerzen“ von Unternehmen auch in der Realität dar. In unserer Beratungspraxis erleben wir zunehmend, dass Unternehmen nach einem Modell der Mitbestimmung und Partizipation suchen, das unternehmensspezifisch entwickelt und gelebt wird. Hierzu stellen alternative Formen wie der Kulturrat oder Mitarbeiterrat eine Möglichkeit dar.

Sie wollen mehr erfahren oder suchen einen Experten für den Gründungsprozess? Dann kontaktieren Sie uns. Wir haben bereits zahlreiche solcher Projekte begleitet und unterstützen Sie gerne.

 

Weitere Artikel:

Attalah, Daniel & Vranken Ursula:  Kulturrat statt Betriebsrat, personalmagazin 07/2016

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Die Detail der Studie gibt es bei www2.deloitte.com

 

Konkrete Tipps rund um das Talentmanagement und junge Arbeitnehmergeneration  gibt es hier:

 

 

 

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Einen kleinen Vorgeschmack auf den höchst lesenswerten Beitrag findet Ihr hier:

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Welche Fehler machen Unternehmen beim Personalmarketing?

Was bringen Mitarbeiterempfehlungen für das Employer Branding?

Wie setzen Unternehmen People Analytics am besten ein?

Brauchen Arbeitgeber wirklich Employer Branding?

Wie sieht ein erster Schritt zu gutem Personalmarketing aus?

 

Hier geht es zum virensicheren und kostenlosen Download des IPA -Briefes. 

Außerdem im Interview: Tanja Friederichs, VP Human Ressource, bei der Puls GmbH zum Aufbau des Innovation Lab in Wien.

 

 

Mitarbeiter begeistern – IPA Brief zeigt wie es geht

Viele Unternehmen haben es bereits erkannt, eine positive Grundstimmung und motivierte Mitarbeiter sind der Schlüssel zum Erfolg. Eine nachhaltig positive Stimmung senkt die Fluktuationsrate, minimiert Wissensverluste durch eine gute Kommunikation und Mitarbeiter identifizieren sich stärker mit den Zielen des Unternehmens. Vereinfacht gesagt, gilt die Formel: gute Stimmung = gute Leistung.

Mitarbeiter begeistern- aber WIE?

Aber wie stellt man diese her, wie findet man engagierte Mitarbeiter und wie gelangt man zu einer Unternehmenskultur, die begeistert? Galten früher Gehalt und Firmenwagen als Anreizfaktoren, stehen heute Aspekte wie Beteiligung, Transparenz und Authentizität im Zentrum der Mitarbeitermotivation. Wir zeigen auf wie es geht und haben für sie Praxis-Experten gefragt.

Beteiligen und Begeistern  – Interview mit Tanja Friederichs

Tanja Friederichs, Vice President Human Resources bei der PULS GmbH, stand im Frühsommer 2017 vor einer Herausforderung, die schnelles Zupacken und entschlossenes Handeln erforderte. Als ein Wettbewerber der PULS verkündete seine Aktivitäten in Europa einzustellen, witterte Inhaber Bernhard Erdl gleich, dass hier Mitarbeiter freigesetzt werden würden, die gut zum PULS Team passen würden.  Gesagt getan, so wurde innerhalb von ein paar Tagen ein Hiring-Day im Headquarter organisiert, um die   besten 30 Ingenieure zu rekrutieren und am Standort Wien ein Innovation Lab innerhalb von 6 Monaten aufzubauen. Die Personalmanagerin hat bereits im Stammwerk ein mehrfach gekürtes New Work Konzept eingeführt und konnte dieses nun in Wien ausbauen und durch einen neuen Leadership-Ansatz ergänzen. Wir sprachen mit Tanja Friedrichs in München.

Das ganze Interview lesen Sie hier, virensicher und kostenfrei, im aktuellen IPA- Institutsbrief. 

Außerdem gibt Henner Knabenreich die wichtigsten Tipps für gutes Employer Branding und Ursula Vranken berichtet über die Tücken der Selbstorganisation.