Beiträge

Der Charismatische Führer war früher schon ein Mythos, heute wird er zur Gefahr

„Der Charismatische Führer war früher schon ein Mythos, heute wird er zur Gefahr“,  so lautet der Titel des Gastbeitrages von Prof. Fritz B. Simon,  einer der Vordenker und Pioniere der systemischen Beratung und des systemischen Managements  sowie Organisationsforscher, in unserem aktuellen IPA Institutsbrief.

Nein, dieser Titel hat keinen Bezug zur US- Wahl, aber thematisch ist der Beitrag aktueller denn je.

Auszug aus dem Interview:

Prof. Simon, was bedeuten die Veränderungen in den Unternehmen für das Führen und Managen von Organisationen?

Das schafft für Unternehmen die Notwendigkeit sich flexibel auf immer wieder neuen Welten einzustellen. Organisationen fällt das schwer, weil sie bewährtes Wissen und Know-how routinisieren, d.h., wenn man es zugespitzt formulieren will, Organisationen gewinnen ihre Rationalität aus ihrer Innovationsfeindlichkeit. Auf der anderen Seite beruht ihre Rationalität auf der einzigartigen – das unterscheidet die Menschen von den Affen – Möglichkeit, die Handlungen Tausender Menschen in Gestalt von Organisationen zielgerichtet zu koordinieren. Mit diesem Paradox sind Führung und Management heute konfrontiert. Das heißt, ihre Aufgabe besteht darin, diesen Widerspruch anzunehmen und innerhalb der Organisation für Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen zu sorgen, die routinemäßig (!) für die Anpassung der Organisation an äußere Veränderungen sorgt.

An anderer Stelle sprachen Sie einmal davon, dass Führung heute nicht mehr von heroischen Charismatikern zu bewältigen sei. Könnten Sie uns erklären was Sie damit meinen.

In unserer immer komplexeren Welt ist jeder Einzelne mit seiner Kompetenz – wie groß sie auch immer sein mag – vollkommen überfordert. Deshalb ist es Aufgabe von Führungskräften, Kommunikationsräume zu schaffen, in denen die widersprüchlichen Fähigkeiten, Erfahrungen und Perspektiven unterschiedlicher Mitarbeiter aufeinandertreffen und die Paradoxien, in denen jedes Unternehmen steckt, inszeniert und repräsentiert werden. Der charismatische Führer war früher schon ein Mythos, heute wird er zur Gefahr für das Überleben jedes Unternehmens.

 Was ist die Alternative – welche Art Führungskräfte brauchen wir?

Lesen Sie hier im IPA Brief das ganze Interview auf den Seiten 3 und 4 : https://goo.gl/Wkck6J

 

1. Digital Leadership Summit am 21.6.2016 in Köln – Digitale Transformation trifft Management

Unter dem Leitmotiv digitale Transformation trifft Management findet am am 21. Juni 2016 der 1. Digital Leadership Summit statt.  „Die digitale Transformation ist nicht eine Frage der Technologie, sondern eine Frage exzellenter Führung und mutigem People Management. Wir müssen uns jetzt mit neuen Ansätzen der Unternehmensorganisation und Führung beschäftigen, um Lern- und Experimentierräume für Management und Mitarbeiter zu schaffen. Digitaler Wandel braucht neue Konzepte der Führung und vor allem sogenannte ‚Digital Leader‘, die Technik und Menschen sinnstiftend verbinden„, sagt Ursula Vranken, Gründerin und Geschäftsführerin des IPA – Institut für Personalentwicklung und Arbeitsorganisation und Sprecherin der Fachgruppe HR im Web de Cologne e.V

Das größte Branchennetzwerk für die regionale Internetwirtschaft, Web de Cologne e.V,  lädt zu einem wirklich hochkarätigen Konferenzprogramm ein und hat bereits zahlreiche Top Unternemensvertreter an Board (u.a. ContinentalScout24-Gruppe,UnitymediaXING, Giant SwarmWP Human Capital Group, moving image 24).

Im Mittelpunkt dieses eintägigen Entscheider-Gipfels stehen erfolgreiche Best Practices, Projekte und Initiativen aus unterschiedlichen Branchen, die übergreifend in höchstem Maße von der Digitalisierung betroffen sind. Hier treffen Sie spannende Köpfe, sammeln Sie wertvolle Impulse und erhalten Sie nützliche Handlungsempfehlungen für Ihr Unternehmen.

Die Referenten werfen einen ganzheitlichen Blick auf in die Auswirkungen der Digitalisierung für Unternehmen.  Unternehmen  stehen heute vor der dringlichen Herausforderung, zeitgemäße Lösungen zu definieren, um einerseits geeignete Mitarbeiter zu finden, zu binden und zu entwickeln und andererseits, Wertschöpfungsprozesse adäquat zu überdenken.

Die Antworten darauf liefern neue Konzepte der Führung, Organisationsentwicklung und ein zeitgemäßes Human Resources (HR)-Management – die zentrale Orientierungsmöglichkeit hierfür bietet der 1. Digital Leadership Summit in Köln am 21. Juni 2016.

Melden Sie sich jetzt an- es wird sich lohnen!  https://www.digital-leadership-summit.de/tickets/

 

IPA – Institut für Personalentwicklung und Arbeitsorganisation in Köln

Schweigen ist nicht immer Gold – Wie Mitarbeitergespräche die Arbeitsplatzbindung beeinflussen.

Im Arbeitsleben gilt ganz eindeutig: Reden hilft. Das ist eine der zentralen Erkenntnisse der Gallup-Studie. Einmal im Jahr stellt das Beratungsunternehmen zufällig ausgewählten Arbeitnehmern Fragen zu ihrem Arbeitsumfeld. Für die jüngste repräsentative Untersuchung wurden insgesamt 1429 Angestellte ab 18 Jahren telefonisch interviewt.

So ergab die Studie, dass ein regelmäßiger und nachhaltiger Dialog zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter erheblich dazu beitragen kann, die emotionale Bindung der Mitarbeiter am Arbeitsplatz zu erhöhen. Diese steigert nachweislich Produktivität und Rentabilität – und kommt damit dem ganzen Unternehmen zu gute. Wer hier Zeit und Aufwand spart, tut dies definitiv an der falschen Stelle.

Mitarbeitergespräche – nicht nur regelmäßig, sondern auch richtig

Doch aufgepasst: Ein gut geführtes Gespräch alleine reicht noch nicht aus. Neben der Quantität zählt auch die Qualität. An der mangelt es leider immer noch: Nur jeder dritte Beschäftigte (31 Prozent) bestätigte, dass er das Gespräch mit seiner Führungskraft als „nützlich und hilfreich“ für seine persönliche Entwicklung empfunden hat. Damit verfehlt ein Großteil der geführten Mitarbeitergespräche ihr Ziel und verkommen zur reinen Pflichtaufgabe.

Gute Feedbackgespräche fokussieren sich auf die individuellen Stärken der Mitarbeiter. Wie ein guter Coach sollten Führungskräfte das Potenzial ihrer Mitarbeiter im Blick behalten und gemeinsam Rahmenbedingungen für die Zukunft erarbeiten. Kommt diese Botschaft rüber, dann hat das eine enorme Wirkung auf die Motivation und die Bindung der Mitarbeiter. Und die Führungskräfte können sich sicher sein, dass sie die richtigen Leute mit den richtigen Fähigkeiten am richtigen Platz haben.

 

P.S. Wer weiß, wie seine Leute ticken, weiß auch, wer mit wem gut als Team funktioniert. Und das Teamarbeit längst kein Auslaufmodell ist, zeigt der aktuelle IPA-Institutsbrief zum Thema „Teamarbeit“. Lesen lohnt sich!

IPA – Institut für Personalentwicklung und Arbeitsorganisation in Köln

Personalmanagement Megatrend Digitalisierung – DGFP Studie 2015

Die Digitalisierung ist der Megatrend, der in den letzten fünf Jahren kontinuierlich an Bedeutung gewonnen hat, so lautet das Fazit der DGFP Megatrend Studie 2015.  Aktuell rechnet knapp ein Drittel der befragten Unternehmen mit sehr starken Auswirkungen der Digitalisierung auf das Personalmanagement. In der aktuellen Unternehmenspraxis führt Digitalisierung eher zu vereinzelten Maßnahmen als zu unternehmensweiten strategischen Projekten. Gerade der Punkt „interne digitale Formen der Zusammenarbeit“ wird bislang in vielen Unternehmen vernachlässigt.

Die Stichprobe der befragten Unternehmen setzt sich primär aus Gesamtverantwortlichen Personalmanager und Verantwortliche Personalmanager für einen Unternehmens- bzw. Geschäftsbereich Zusammen (N= 139)

Key Findings 

Die Digitalisierung ist der Megatrend, der in den letzten fünf Jahren kontinuierlich an Bedeutung zugelegt hat.

  • Aktuell rechnet knapp ein Drittel der befragten Unternehmen mit sehr starken Auswirkungen der Digitalisierung auf das Personalmanagement.
  • In der aktuellen Unternehmenspraxis führt Digitalisierung eher zu vereinzelten Maßnahmen, denn unternehmensweiten strategischen Projekten. Gerade der Punkt interne digitale Formen der Zusammenarbeit, wird bislang in vielen Unternehmen vernachlässigt.
  • Der demografische Wandel, einst Frontrunner der Megatrends, hat fast 15% seiner Bedeutung für das Personalmanagement eingebüßt. Diese Verschiebung der Relevanz des Themas kann in bereits greifenden Maßnahmen des Personalmanagements begründet sein. So nutzt bereits heute die Mehrheit der Unternehmen betriebliches Gesundheitsmanagement, strategische Personalplanung und Employer Branding.
  •  Der Wertewandel, in 70 % der Unternehmen ein sehr stark bis stark wahrgenommener Trend, schlägt sich vor allem in der Führungskräfteentwicklung und dem Entwickeln von Verhaltenskodizes nieder.
  • HR schreibt sich sowohl die effizientere Gestaltung der Personalarbeit, als auch eine verstärkte strategische Integration in das Unternehmen für die kommenden drei Jahre.
  • In über der Hälfte der Unternehmen stehen aktuell oder in den nächsten drei Jahren Transformationsprozesse an. HR will Restrukturierungen durch systematisches Changemanagement begleiten.
  • Die systematische Entwicklung von Führungskräften spielt in über 90% der Unternehmen eine wichtige Rolle in den nächsten drei Jahren
  • Die effiziente Organisation des Personalmanagements dominiert die Herausforderungen der nächsten drei Jahre.

Quelle : DGFP, hier geht es zur Studie

Konflikte lösen – ein Handlungsplan

Führungskräfte wenden laut Studien je nach Hierarchieebene zwischen 30 bis 50 Prozent ihrer Zeit auf die Beschäftigung mit Konflikten im Unternehmensalltag auf. Der volkswirtschaftliche Schaden durch Konflikte beträgt in Deutschland ca. 50 Milliarden. Wenn wundert es also, wenn Unternehmen zunehmend erkennen: ein professionelles und konstruktives Konfliktmanagement macht Sinn und spart viel Geld. Ursula Vranken kennt sich aus mit Konflikte und vor allem Lösungswegen und -methoden. Lesen Sie hier ihre Tipps.

Die Arbeit  in interdisziplinären Projekten, in interkulturellen Teams, in sich ständig verändernden Organisationen, aber auch die Arbeit in manch einem Großraumbüro sorgt für reichlich Konfliktstoff. Dank zahlreicher technischer Tools und Medien ist es einerseits möglich, immer mehr Mitarbeiter und Kollegen gut und gründlich zu informieren, andererseits steigt dadurch die fachliche und soziale Komplexität bis hin zur kompletten Unübersichtlichkeit für viele Organisationsmitglieder. 

Kampf um die Ressource Zeit und Geld 

Tim ist Projektleiter in einem internationalen Konzern und weiß davon ein Lied zu singen. Bei der der Kick-Off-Sitzung einer großen Change-Initiative im Bereich Sales stießen kürzlich gleich zu Beginn die Interessen der Beteiligten Projektteammitglieder aufeinander. Als es um die Verteilung der Themen und Projektgelder und damit auch um die personale Ausstattung ging, stellte eine Gruppe junger Kollegen mit einem schon aggressiven Verhalten ihren Anspruch auf 70 Prozent der Ressourcen vor. „Sie teilten mir und dem reichlich überraschten Projektteam mehr oder minder mit, dass sie aufgrund ihrer fachlichen Expertise im Change Management das Projekt leiten würden und die Kollegen später den administrativen Teil des Projekts abwickeln könnten“.

Konfllikteskalation

Der Konflikt eskalierte, als– wie Konflikte eskalieren die „jungen Wilden“ darauf pochten, „dass sie gerade eine entsprechende erstklassige interne Ausbildung abgeschlossen hatten und daher prädestiniert für die leitenden Positionen seien“, berichtet Tim . „Das kam bei den gestandenen Kollegen nicht gut an, einige verließen die Besprechung mit der Äußerung ´na, dann macht mal´“. Tim hatte hier also nicht nur einen Ressourcenkonflikt zu lösen, vielmehr standen die Themen Respekt und Wertschätzung mit auf der Konfliktlösungs-Agenda. 

Wertesysteme sind Konfliktbasis

Konflikte entstehen immer dann, wenn zwischen zwei oder mehren Personen Widerspruch besteht bezüglich:

  • Werten und Zielen
  • Wegen zum Ziel
  • Verteilung von Ressourcen
  • gegenseitigem Respekt.

Konfliktursachen

Konfliktursachen sind nicht immer einfach zu diagnostizieren, denn sie sind in der Regel auf verschiedenen Ebenen zu finden: Ursachen, die

  • auf die Organisation zurückzuführen sind wie widersprüchliche, unklare Aufgaben- und Organisationsstrukturen, Bereichsegoismen, kompetitive Matrixorganisation, Vergütungs- Bonisysteme.
  • auf die interaktive Ebene rekurrieren, also Beziehungs- und Kommunikationsstörungen wie Vermischung von Sach- und Beziehungsebene, Fehlinterpretationen von Mitteilungen und Botschaften.
  • eine gesellschaftliche Basis haben. Dazu zählen aktuelle politische Entwicklungen wie die Flüchtlingskrise, die sich bis auf einzelne Führungskräfte und Mitarbeiter in Unternehmen auswirken kann in Form von interkulturellen Konflikten.
  • individuell begründet liegen, wie z.B. Überforderung, psychische Instabilität, persönliche Differenzen zwischen Individualisten und Teamplayern, eigene Charaktereigenschaften.

Eine Lösungsidee allein reicht nicht

Für Tim und sein Projektteam bedeutetet dies, dass eine klare Beziehungs- und Kommunikationsstörung vorlag, die er sofort angehen musste. Bei weiteren Gesprächen mit der Gruppe der selbsternannten „jungen Wilden“ stellte sich aber auch heraus, dass das Top-Management diesen als Teilnehmern eines internen High Potential-Programmes eine hohe Erwartungs- und Ergebnishaltung signalisiert hatte. Schließlich habe man reichlich in ihre Ausbildung investiert und erwarte nun einen Return on Invest in Form von Projekterfolgen. Zu beachten bei der Lösung des Konfliktes waren mithin auch organisationale Ursachen.

Konflikte haben immer mehrere Gründe

Konflikte sind meist multifaktoriell, daher lohnt es, in der Konfliktdiagnose unterschiedliche Ursachen zu betrachten und sich vor schnellen Be- und Verurteilungen im Sinne von „die haben sich unmöglich benommen, die sind schuld“ zu bewahren. Als erster Schritt zur Konfliktlösung trägt ein deeskalierendes Verhalten durch die Führungskraft bei.

Kommunikation ist alles

Tim hat also die Aufgabe, die Beteiligten wieder konstruktiv miteinander ins Gespräch zu bringen. In der nächsten Sitzung wird er Ziele, Aufgaben und Rollen im Projekt aus Projektleitungssicht erneut darstellen und mit allen Beteiligten Spielregeln für die Projekt-Zusammenarbeit zu erarbeiten – wobei er seine Rolle als Leiter des Projektes unmissverständlich klar macht. Zuvor wird er sich mit den Gestaltern des High Potential-Programms und dem Management rückkoppeln, um mögliche Ziel-, Rollen und Interessenkonflikte zu identifizieren.

Phasengerechtes Vorgehen

Nicht immer gelingt es, Konflikte schon in einem frühen Stadium zu identifizieren oder zu lösen. Für die phasengerechte Reaktion kann ein differenziertes Toolset genutzt werden:

Konflikt Eskalationsstufe:

1. Phase

  • Spannung & Kristallisation
  • Polarisierung und Debatte
  • Konfrontation mit Taten
  • Image und Koalitionsbildung

Hier hilft:

  • Einzelgespräche mit
  • Führungskraft und/oder
  • HR
  • interner Moderator

2. Phase

  • Offener Angriff (“Gesichtsverlust”)
  • Drohstrategien
  • Begrenzte Vernichtungsaktionen

Hier hilft:

  • Team-  /Einzelcoaching mit ext. Berater und Coach z.B. vom IPA

Phase 3

  • Zerstörung des Gegners
  • Vernichtung und Selbstvernichtung

Hier hilft:

  • Mediation vorzugsweise mit ausgebildetem Mediator
  • Trennung mit arbeitsrechtlichem Weg durch Rechtsanwalt

Noch mehr Tipps zum Lösen von Konflikten gibt es hier.

Und denken Sie daran:

Konfliktstoff ist von zeitlosem Design und in jeder Menge und Qualität verfügbar.

© Siegfried Wache (*1951), technischer Zeichner, Luftfahrzeugtechniker und Buchautor