{"id":1823,"date":"2020-01-28T15:21:48","date_gmt":"2020-01-28T14:21:48","guid":{"rendered":"https:\/\/www.ipa-consulting.de\/sandwich-manager-im-agilen-netzwerk-was-bleibt-uebrig-von-der-macht\/"},"modified":"2026-03-18T14:36:46","modified_gmt":"2026-03-18T13:36:46","slug":"sandwich-manager-im-agilen-netzwerk-was-bleibt-uebrig-von-der-macht","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ipa-consulting.de\/website\/sandwich-manager-im-agilen-netzwerk-was-bleibt-uebrig-von-der-macht\/","title":{"rendered":"Sandwich Manager im agilen Netzwerk \u2013 was bleibt \u00fcbrig von der Macht?"},"content":{"rendered":"

Sandwich-Manager haben keinen leichten Job \u2013 die Firmen wandeln sich, das Top-Management fordert neue Arbeitswelten. Alles soll digitaler, agiler und vernetzter werden. Richten soll\u2018s die mittlere F\u00fchrungsebene. Das sorgt oft f\u00fcr Bedenken, Widerst\u00e4nde und \u201eBei-uns-nicht-Argumente\u201c. Aber Hand aufs Herz: Diese sind nicht immer fachlich bedingt, richtig? Sie gr\u00fcnden auch auf existentiellen Sorgen: Die Angst der Sandwich-Chefs ist gro\u00df, dass sie innerhalb der neuen Netzwerkstrukturen ihre Rolle komplett \u00fcberdenken m\u00fcssen oder sogar \u00fcberfl\u00fcssig werden. <\/strong><\/p>\n

Schnelle Entscheidungswege und flache Hierarchien sind ein Muss<\/strong><\/h2>\n

K\u00fcnftig arbeiten und kommunizieren agile Teams zunehmend autonom miteinander und besprechen neue Ideen oder bestehende Herausforderungen direkt mit ihren Kunden oder mit den Chefs der h\u00f6chsten Etage. Welche Aufgabe bleibt da noch f\u00fcr die mittlere F\u00fchrungs- bzw. Leitungsebene? Die Frage ist nicht ganz unberechtigt.<\/p>\n

Sickerten Ideen und Informationen von Mitarbeitern doch bislang immer durch den Filter der Sandwich-Manager. Sie hatten die Entscheidungsgewalt dar\u00fcber, wie<\/em> ausf\u00fchrlich sie diese nach oben transportieren und ob <\/em>\u00fcberhaupt. So mancher innovative Ansatz von Mitarbeitern hatte es in der Vergangenheit dadurch allerdings schwer, das Nadel\u00f6hr des Vorgesetzen oder der Fachabteilung zu passieren.<\/p>\n

Manchmal auch deshalb, weil eine Idee so gut war, dass sich der Abteilungs- oder Teamleiter in seiner Position bedroht f\u00fchlte. Indem er den Mantel des Schweigens dar\u00fcber ausbreitete, verhinderte er einen Karriereaufstieg des betreffenden Kollegen. Wie viele Innovationspotenziale m\u00f6gen in den letzten Jahrzehnten so auf der Strecke geblieben sein?<\/p>\n

Gestiegener Wettbewerbsdruck \u2013 alle m\u00fcssen mehr mitdenken<\/strong><\/h3>\n

Das k\u00f6nnen sich Unternehmen heute nicht mehr leisten. Viele Organisationen haben erkannt, dass sie ihre Mitarbeiter st\u00e4rker am Wertsch\u00f6pfungs- und Innovationsprozess teilhaben lassen m\u00fcssen. Denn die Zeiten, in denen es ausreichte, dass nur der Kopf der Organisation denkt und die Richtung vorgibt, sind vorbei. Der Wettbewerbsdruck ist in allen M\u00e4rkten immens gewachsen. Dem haben Unternehmen nur etwas entgegensetzen, wenn sie Innovation auf Innovation liefern. Und daf\u00fcr m\u00fcssen alle<\/em> ihre grauen Zellen anstrengen und die Ideen von ganz unten m\u00fcssen auch ganz oben ankommen.<\/p>\n

In der Konsequenz m\u00fcssen Mitarbeiter ihre Stimme direkter und schneller erheben k\u00f6nnen als bisher. Am besten, indem sie sich auf Augenh\u00f6he untereinander und direkt austauschen. Immer h\u00e4ufiger kommen dazu beispielsweise Social Corporate Networks zum Einsatz. Eine Art Facebook f\u00fcr Firmen \u2013 mit dem Unterschied, dass die f\u00fcr das Business-Umfeld programmierten Tools absolut datenschutzkonform sind.<\/p>\n

Soziales Netzwerken in Unternehmen: So geht\u2018s<\/strong><\/h3>\n

Die digitalen Netzwerke eignen sich perfekt dazu, dass sich verschiedene Unternehmens-Ebenen und Mitarbeiterteams direkt austauschen k\u00f6nnen. Jederzeit. Und an jedem Ort. Schnell und einfach per App auf dem Firmenhandy. Das Prinzip: In einem Nachrichtenstream tauschen alle Mitarbeiter mit allen anderen Ideen, Gedanken und Neuigkeiten aus.<\/p>\n

Soll es privater zugehen, bietet sich die Chatroom-Funktion ein. Hier kann man in kleineren Gruppen oder zu zweit Gedanken nachh\u00e4ngen. Der Effekt: Alle im Unternehmen sind \u00fcber s\u00e4mtliche Unternehmensstandorte hinweg miteinander vernetzt und Ideen kursieren von unten nach oben, von oben nach unten und kreuz und quer.<\/p>\n

Sandwich-Manager f\u00fcrchten: Kommt es zu Anarchie und Kontrollverlust?<\/strong><\/h3>\n

F\u00fcr viele Sandwich-Manager\u00a0sind solche Szenarien nat\u00fcrlich furchterregend. Sie fragen sich: \u201eMacht die digitale Vernetzung einen nicht unerheblichen Teil meiner Rolle \u00fcberfl\u00fcssig?\u201c Deuten die aktuellen Entwicklungen nicht unweigerlich auf das Abgeben von Macht, Verantwortung, Einfluss und den Verlust von Statussymbolen hin? Zugunsten sich selbstorganisierender Teams.<\/p>\n

Doch die Bedenken der betroffenen F\u00fchrungskr\u00e4fte gehen nat\u00fcrlich auch \u00fcber das eigene Ego hinaus. Kommt es bald zu Anarchie und Chaos, wenn die alte Ordnung wegbricht? Das fragen sich vor allem die Sandwich-Manager der alten Schule. Zu allem \u00dcberfluss m\u00fcssen sie auch noch tatenlos dabei zusehen, wie sich das Schwarmprinzip sozialer Netzwerke nach und nach auch in den F\u00fchrungsstrukturen agiler Unternehmen manifestiert. Das l\u00e4sst die \u00c4ngste nicht kleiner werden.<\/p>\n

Best-Practice: Work like a Spotify Soziales Netzwerken im Alltag<\/strong><\/h3>\n

Nehmen wir etwa den Streamingdienstleister Spotify. Das klassische \u201eDu-da-unten-ich-hier-oben-Denken\u201c sucht man hier vergebens. Stattdessen arbeiten bei Spotify autonome Teams, sogenannte \u201eSquads\u201d, miteinander. \u201eDiese crossfunktional besetzten Teams (\u2026) haben end-to-end Verantwortung f\u00fcr einen ausgew\u00e4hlten Bereich oder ein Feature\u201c, wie auf digitaleneuordnung<\/a> nachzulesen ist.<\/p>\n

Weiter hei\u00dft es: \u201eJede Spotify Squad ist einer sogenannten Tribe zugeordnet, in denen es wiederum Chapter gibt. Dabei ist das Ordnungskriterium f\u00fcr ein Chapter fachlicher Natur. Z.B. geh\u00f6ren alle Designer innerhalb einer Tribe einem Chapter an. Der Chapter-Lead ist auch gleichzeitig die F\u00fchrungskraft des jeweiligen Mitarbeiters. (\u2026) Ein Mitarbeiter kann die Squads wechseln, bleibt dabei jedoch der gleichen F\u00fchrungskraft zugeordnet.\u201c<\/p>\n

Der Sandwich-Manager muss seine Rolle neu definieren <\/strong><\/h3>\n

Was das Beispiel sehr sch\u00f6n zeigt: Das Unternehmen setzt sehr wohl auf eine hohe Autonomie, wechselnde Teamzusammensetzungen. Aber eine Art fachliche Leitfigur gibt es auch hier, den Chapter-Lead. Dieser jedoch fungiert nicht als Sprachrohr zwischen Unternehmensebenen. Seine Aufgabe ist eine andere als die des klassischen Mittelmanagers.<\/p>\n

Er erf\u00fcllt die Rolle eines Moderators. Er eruiert, ob seine Leute reibungslos zusammenarbeiten k\u00f6nnen:<\/p>\n