{"id":2350,"date":"2020-09-25T10:24:09","date_gmt":"2020-09-25T08:24:09","guid":{"rendered":"https:\/\/www.ipa-consulting.de\/angst-vor-veraenderung-flatten-the-change-curve\/"},"modified":"2020-09-25T10:24:09","modified_gmt":"2020-09-25T08:24:09","slug":"angst-vor-veraenderung-flatten-the-change-curve","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ipa-consulting.de\/website\/angst-vor-veraenderung-flatten-the-change-curve\/","title":{"rendered":"Angst vor Ver\u00e4nderung: Flatten the Change-Curve"},"content":{"rendered":"

Die Angst vor Ver\u00e4nderung und vor Fehlern ist derzeit gro\u00df in deutschen Chefetagen. Gerade f\u00fcr die, die geglaubt haben, sich f\u00fcr den Rest ihres Arbeitslebens aus dem hart erarbeiteten Erfahrungs- Wissensschatz der letzten 10 bis 15 Jahre bedienen zu k\u00f6nnen, ist alles anders gekommen. Die Corona Pandemie hat einen regelrechten Change Boost entfacht. Das sch\u00fcrt \u00c4ngste. Auf allen Seiten. Wir geben Tipps, um diese abzuflachen. <\/strong><\/p>\n

\u00a0<\/strong><\/p>\n

Auf der Schwelle ins New Work Zeitalter<\/strong><\/h2>\n

Die letzten Monate hatten es in sich. F\u00fchrungskr\u00e4fte mussten umdenken, als Unternehmen ihre Mitarbeiter ad hoc ins Home-Office schickten. F\u00fcr sie hie\u00df es: Pl\u00f6tzlich Digital Leadership. Viele stellten sich der Herausforderung mit aufgekrempelten \u00c4rmeln und das Experiment gelang vielerorts besser als gedacht. Das hat einen Change-Prozess im Gang gesetzt, der seinesgleichen sucht.<\/p>\n

Nicht nur bei der Allianz soll der Ausnahmezustand zum Normalzustand werden. Der M\u00fcnchener Versicherungskonzern will seine Mitarbeiter auch nach der Pandemie im Home-Office arbeiten lassen. Auch die Deutsche Bank, JP Morgan, SIEMENS und der Techgigant Facebook rechnen bereits die Vorteile einer dauerhaften Heimarbeit durch.<\/p>\n

New Work von jetzt auf gleich<\/strong><\/h4>\n

F\u00fcr Unternehmen und Leader bedeutet das: New Work von jetzt auf gleich. Aber geht das so einfach \u00fcber Nacht? Wenn man sich einmal anschaut, was hinter dem New-Work-Begriff steht, wird man schnell zur Einsicht gelangen: Das kann nicht klappen. Die Idee von der neuen Arbeitswelt geht auf den Sozialphilosophen Frithjof Bergmann<\/a> zur\u00fcck, der davon ausging, dass die Globalisierung und Digitalisierung massive Auswirkungen auf die Arbeitswelt haben w\u00fcrden: In der Kombination w\u00fcrden diese Trends zu einer Vernetzung der Arbeitswelt \u00fcber Zeit- und Ortsgrenzen hinweg f\u00fchren und \u00a0Arbeitszeiten, Arbeitsorte, Arbeitsweisen und Arbeitsr\u00e4ume sich ver\u00e4ndern.<\/p>\n

Bergmann f\u00fchrt weiter aus, dass New Work das Ergebnis eines langen<\/u> Prozesses ist. Im Mittelpunkt stehen die Autonomie des einzelnen, das \u00dcbertragen von Verantwortung seitens der F\u00fchrungskraft und ein F\u00fchrungsstil, der nicht durch Vorgabe und Kontrolle, sondern durch coachende Elemente gekennzeichnet ist.<\/p>\n

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LESETIPP<\/strong>
IPA Magazin f\u00fcr people management<\/a>
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\u00a0<\/p>\n

Mehr Selbstbestimmung in der Arbeitswelt<\/strong><\/h4>\n

Logisch: Wenn Teams k\u00fcnftig virtuell zusammenarbeiten, entf\u00e4llt der schnelle Gang des Chefs zum Schreibtisch des Kollegen wegen einer R\u00fcckmeldung. Also m\u00fcssen Mitarbeiter k\u00fcnftig selbstst\u00e4ndiger arbeiten. Der Chef moderiert laufende Prozesse eher, sorgt daf\u00fcr, dass Arbeitsmittel zur Verf\u00fcgung stehen, dass Timelines eingehalten werden und evaluiert im Zusammenspiel mit anderen Abteilungen neue Ideen.<\/p>\n

Mehr als Home-Office<\/strong><\/h4>\n

So mancher F\u00fchrungskraft d\u00e4mmert es jetzt auch so langsam: Das, was in Unternehmen jetzt schnell \u00fcbers Knie gebrochen werden soll, ist nichts Geringeres als ein totaler Umbau der Arbeitswelt. Es geht um weit mehr als ein bisschen Home-Office. Das sch\u00fcrt gewaltige \u00c4ngste bei Managern (s. auch\u00a0 mein Artikel Homeoffice<\/a> holt mich hier raus), aber die\u00a0 Angst vor Ver\u00e4nderung ist auch bei den Mitarbietern spr\u00fcrbar.<\/p>\n

Dass ein Change mit \u00c4ngsten<\/a> einhergeht, ist nicht neu. Der Mensch ist ein Gewohnheitstier und fasst jede Form der Ver\u00e4nderung als Bedrohung auf. Die nachfolgende Grafik zeigt den klassischen Verlauf eines Change Projekts in Form einer Kurve. Man sieht: Der Ausschlag nach unten in eine Phase der Depression ist bereits bei \u201enormalen\u201c Change Projekten nicht zu untersch\u00e4tzen.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

(Grafik \u00a0www.mindtools.com<\/a>)<\/p>\n

Neukonfiguration der Organisation sch\u00fcrt \u00c4ngste<\/strong><\/h4>\n

Wie tief sackt die Kurve aber erst ab, wenn es um die totale Neukonfiguration der Organisation geht? Und genau hier liegt die gro\u00dfe Gefahr des Scheiterns. Denn Angst l\u00e4hmt. Die Frage ist also die: Wie kann es F\u00fchrungskr\u00e4ften gelingen, die Kurve abzuflachen, die nat\u00fcrlichen Change-Schmerzen abzumildern und die Mitarbeiter sicher und stark durch die Ver\u00e4nderung zu f\u00fchren? Die Antwort darauf lautet: Die Ver\u00e4nderungen muss aktiv gemanagt und kommuniziert werden. Au\u00dferdem sollten Sie sich nicht vor Konflikten scheuen.<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Mitarbeitende durch die Ver\u00e4nderung f\u00fchren<\/strong><\/h4>\n

Hier ein paar Tipps und Hebel f\u00fcr aktive Change Manager:<\/p>\n

#1 Erst die Diagnose, dann die Kur<\/strong><\/p>\n

Kein Mediziner dieser Welt w\u00fcrde ein Medikament verschreiben, ohne nicht vorher genau untersucht zu haben, woran der Patient leidet. Das w\u00e4re ein Kunstfehler. \u00c4hnlich ist es mit einer Organisation, die sich im Change befindet. Neue Organisationsstrukturen k\u00f6nnen nicht einfach verordnet werden. Damit sie die gew\u00fcnschte Wirkung entfalten, m\u00fcssen sie entwickelt werden. Und zwar von allen. Beziehen Sie Ihre Mitarbeiter in den Change mit ein. Erfragen Sie, welche W\u00fcnsche und Ideen sie haben und schaffen Sie zusammen Strukturen, die alte Probleme l\u00f6sen, statt neue zu schaffen. Nur eine mit weitem Konsens getragene Organisations-Diagnose erm\u00f6glicht es, die richtige Kur zu finden.<\/p>\n

\u00a0<\/strong>#2 Prozesse professionell aufsetzen <\/strong><\/p>\n

Sie kennen nun den Status Quo und haben sich neue Ziele gesetzt. Setzen Sie auf dem Weg zum Ziel die neuen Prozesse mit Augenma\u00df auf. Formieren Sie eine Steuergruppe aus verschiedenen Fachbereichen, die die neuen Workflows ausarbeitet. Verlieren Sie dabei aber nie den hei\u00dfen Draht zu Ihrer Belegschaft, sondern nehmen Sie diese mit auf die Reise.<\/p>\n

#3 Betreiben Sie Infomanagement<\/strong><\/p>\n

Betreiben Sie w\u00e4hrend des ganzen Prozesses Infomanagement und geben Sie regelm\u00e4\u00dfig Updates \u00fcber den aktuellen Stand der Dinge. Informieren Sie \u00fcber Pl\u00e4ne und Zeithorizonte. So sind Mitarbeiter immer gut informiert und es entstehen keine wilden Ger\u00fcchte. Binden Sie Ihre Arbeitnehmer ein, empowern Sie sie, indem Sie sie zu Mitwissern machen und wecken Sie Neugierde f\u00fcr das, was kommt.<\/p>\n

#4 Seien Sie Ansprechpartner und Coach <\/strong><\/p>\n

Nicht selten geht ein Change mit Abstrichen einher: Mitarbeiter m\u00fcssen gehen, Partnerschaften werden gekappt und liebgewonnene Tasks werden durch andere ersetzt. Seien Sie hier authentisch und ehrlich, wecken Sie keine falschen Hoffnungen und \u00fcberschreiten Sie vor allen Dingen nicht die Kompetenz- und Verantwortungsbereiche anderer Kollegen. Haben Sie stattdessen immer ein offenes Ohr, vollziehen Sie \u00c4ngste und \u00dcberreaktionen nach. Versuchen Sie diese den Mitarbeitern zu nehmen, indem Sie ihnen die eigene Motivation erkl\u00e4ren, den Change voranzutreiben und schaffen Sie auf diese Weise Verst\u00e4ndnis. Verzichten Sie unbedingt auf eine Reaktion der Emp\u00f6rung und zeigen Sie pers\u00f6nliche Reife, Ausgeglichenheit und coachen Sie Ihre Mitarbeiter so durch die ungewohnte Situation.<\/p>\n

#5 Die Phasen des Change <\/strong><\/p>\n

Ein klassischer Change Prozess gliedert sich in vier Phasen. \u00dcberspringen Sie keine, auch wenn\u2019s schnell gehen soll.<\/p>\n

    \n
  1. Holen Sie Ihre Mitarbeiter ins Boot und legen Sie in einem allgemeinen Kick-Off dar, welche Ver\u00e4nderungen angedacht sind und warum. Vergessen Sie nicht das \u201eWarum\u201c zu erl\u00e4utern. Wie sollen Ihre Mitarbeiter sonst verstehen, warum Sie jetzt bittesch\u00f6n die ganze Organisation umkrempeln!<\/li>\n
  2. Gehen Sie ans Werk, arbeiten erste Schritte aus und bitten um reflektiertes Feedback der Fachbereiche aus fachlicher Sicht und arbeiten Sie es ein.<\/li>\n
  3. Es folgt die Umsetzungs- und Konsolidierungsphase, in der Sie die neuen Prozesse in der Praxis testen und feinjustieren.<\/li>\n
  4. Geschafft! Alle Pl\u00e4ne sind erfolgreich umgesetzt? Dann kommunizieren Sie auch das. Vielleicht im Rahmen einer kleinen Feier. F\u00fcr Ihre Mitarbeiter ist das ein wichtiger Meilenstein. Sie wissen nun offiziell, dass die Change-Phase abgeschlossen ist und k\u00f6nnen sich auf die neue Normalit\u00e4t einstellen.<\/li>\n<\/ol>\n

    Fazit<\/strong><\/p>\n

    Ein Change ist immer eine Herausforderung \u2013 eine bestehende Organisation neu zu denken, ist genauso anspruchsvoll, wie ein Unternehmen neu aufzubauen. Das IPA ist Ihr Sparringspartner im Wandel<\/a>. In diesen Zeiten besonders, denn Vieles muss schneller gehen als sonst.
    \nSie brauchen Unterst\u00fctzung?
    \nWir sind Ihre\u00a0Feuerwehrtruppe im Ver\u00e4nderungsgeschehen. Wenn\u2019s brennt, stehen     wir<\/a> an Ihrer Seite. Managed Change \u2013 make it faster and more successful!<\/p>\n

    \u00a0<\/p>\n

    Der Beitrag Angst vor Ver\u00e4nderung: Flatten the Change-Curve<\/a> erschien zuerst auf IPA \u2013 Digital People Management<\/a>.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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