{"id":2579,"date":"2020-11-26T11:33:15","date_gmt":"2020-11-26T10:33:15","guid":{"rendered":"https:\/\/www.ipa-consulting.de\/agilitaet-ohne-selbstorganisation-geht-nicht\/"},"modified":"2020-11-26T11:33:15","modified_gmt":"2020-11-26T10:33:15","slug":"agilitaet-ohne-selbstorganisation-geht-nicht","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ipa-consulting.de\/website\/agilitaet-ohne-selbstorganisation-geht-nicht\/","title":{"rendered":"Agilit\u00e4t ohne Selbstorganisation geht nicht"},"content":{"rendered":"

Interview mit Erdal Ahlatci von agyleOS<\/strong>: Agilit\u00e4t ohne Selbstorganisation geht nicht<\/strong><\/p>\n

Erdal <\/strong>war Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer bei movingimage und hat dort entscheidend die agile Kultur gepr\u00e4gt. Inzwischen ist er Mitgr\u00fcnder der agyleOS GmbH. Die gleichnamige <\/strong>Software erm\u00f6glicht Unternehmen, eigene agile Strukturen aufzubauen. Wir haben mit ihm <\/strong>\u00fcber Agilit\u00e4t und die Notwendigkeit zur Selbstorganisation gesprochen.
<\/strong><\/p>\n

Erdal, Du hast 10 Jahre movingimage als CEO vorgestanden und zu einer agilen Organisation ausgebaut. Was sind Deine wichtigsten Learnings aus dieser Zeit?<\/strong><\/h2>\n

Eine agile Transformation h\u00e4ngt nicht nur davon ab, wie Teams organisiert sind und ihre Arbeit geplant wird. Es geht um eine v\u00f6llig andere Denkweise, wie ein Unternehmen strukturiert und gef\u00fchrt wird. Zum Beispiel funktionieren hierarchische und traditionelle Kommando- und Kontrollans\u00e4tze sowie von oben festgelegte langfristige Ziele nicht.<\/p>\n

Sondern?<\/strong><\/p>\n

Es geht stattdessen um die Frage, wie eine Organisation ihre Mitarbeiter in die Lage versetzen kann, selbstorganisiert Neue Ideen in einem sicheren Raum auszuprobieren. Es gibt inzwischen einige Vorbilder f\u00fcr agile Organisationen. Denken wir nur an SaFE, LeSS oder Spotify. Davon k\u00f6nnen sich Unternehmen einiges abschauen. Ich rate aber zu einem individuellen, auf die Bed\u00fcrfnisse der Organisation abgestimmten Framework. Das ist passgenauer als ein fertiges Modell zu \u00fcbernehmen.<\/p>\n

Warum betonst Du das so explizit? <\/strong><\/p>\n

Weil ich aus meiner Erfahrung wei\u00df, dass man bei einigen Unternehmen viele analoge Boards mit vielen bunten Zetteln findet, die Agilit\u00e4t demonstrieren sollen. Aber ohne einen Gesamtumbau der Organisation kann man nicht von einer agilen Transformation sprechen.<\/p>\n

Welche Rahmenbedingungen m\u00fcssen aus Deiner Sicht f\u00fcr eine echte agile Transformation erf\u00fcllt sein?<\/strong><\/h4>\n

Die Selbstorganisation der Mitarbeiter ist zum Beispiel ein wesentlicher Grundpfeiler der Agilit\u00e4t. In einer selbstorganisierten Umgebung<\/a> arbeiten alle Menschen so, als w\u00e4re es ihr eigenes Unternehmen. Alle Mitarbeiter sind m\u00fcndig und die Vorgesetzten f\u00f6rdern ihre M\u00fcndigkeit. Eine Voraussetzung f\u00fcr die Selbstorganisation ist allerdings, dass die Verantwortungsbereiche, die von den einzelnen Mitarbeitern und von Teams \u00fcbernommen werden, klar definiert und gut verteilt sind.<\/p>\n

Welche Rollen gibt es in der agilen Organisation? <\/strong><\/h4>\n

In einer agilen Organisation gibt die F\u00fchrungskraft einen gro\u00dfen Teil ihrer Verantwortung an die anderen Rollen ab. Der Product Owner beispielsweise ist zust\u00e4ndig f\u00fcr das \u201eWas\u201c: Was soll im n\u00e4chsten Schritt umgesetzt werden? Und: Was hat die h\u00f6chste Priorit\u00e4t? Au\u00dferdem \u00fcbernimmt der Product Owner auch die Kommunikation mit Kunden und anderen Abteilungen und muss deren Bed\u00fcrfnisse verstehen.<\/p>\n

Dann gibt es noch den Scrummaster\u2026<\/strong><\/p>\n

Der Scrummaster strukturiert Prozesse und ist f\u00fcr die vom Team ben\u00f6tigten Ressourcen zust\u00e4ndig. Er l\u00f6st au\u00dferdem Konflikte im Team und sorgt daf\u00fcr, dass bestimmte Rituale wie das Daily Standup eingehalten werden. Das Team ist wiederum f\u00fcr das \u201eWie\u201c verantwortlich und organisiert sich selbst. Es entscheidet zum Beispiel, wie viele Aufgaben es \u00fcbernimmt. Es steht dann aber auch in der Pflicht, zu liefern, was es versprochen hat. Die F\u00fchrungskraft ist derweil zust\u00e4ndig f\u00fcr die langfristige Planung und Strategie und Vision.<\/p>\n

Wie bekommt man als Entscheider die richtige Mischung zwischen den Zielen der Investoren und\u00a0der Autonomie der Mitarbeiter hin?<\/strong><\/p>\n

Das Ziel der Investoren ist meist ein Exit mit hohem Profit. Unternehmen sollen so schnell wie m\u00f6glich wachsen und hohe Gewinne abwerfen. Die Unternehmer und die Mitarbeiter wollen sich hingegen mit dem eigenen Produkt identifizieren und legen Wert auf eine positive Unternehmenskultur. Letztlich erreicht man die Ziele der Investoren nur, wenn man die Ziele der Unternehmer und Mitarbeiter ber\u00fccksichtigt \u2013 alles andere erstickt jede Motivation im Keim.<\/p>\n

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IPA Magazin: bleiben Sie auf dem Laufenden!<\/span><\/h4>\n

Sie wollen mehr Infos zum Thema\u00a0Digital Leadership\u00a0und immer auf dem Laufenden bleiben? Lesen Sie Story von Jan dem Digital Leader hier. <\/a><\/span><\/span><\/p>\n

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Ihr habt bei movingimage auch mit der Abschaffung von Hierarchien experimentiert. Hat das geklappt?<\/strong><\/h4>\n

Wir haben das etwa acht Monate lang ausprobiert. Das Ganze hat leider \u00fcberhaupt nicht geklappt und die Unternehmenskultur eher negativ beeinflusst. Irgendwann haben bestimmte Teammitglieder die F\u00fchrung \u00fcbernommen, ohne eine explizite F\u00fchrungsrolle zu bekleiden. Darunter leider auch Personen, die nicht unbedingt \u00fcber F\u00fchrungsf\u00e4higkeiten verf\u00fcgten, sondern vor allem durch ihre charismatische extrovertierte Ausstrahlung und ihre ausgepr\u00e4gte Kommunikationsf\u00e4higkeit die F\u00fchrung an sich gerissen hatten. Das Ergebnis war eine ungesteuerte Hierarchie, in der die selbsternannten Leader vor allem ihre eigenen Interessen verfolgten. Charisma und Kommunikationsf\u00e4higkeiten sind an sich gute Eigenschaften f\u00fcr ein F\u00fchrungskraft, reichen aber nicht aus, um diese Rolle auszuf\u00fcllen.<\/p>\n

Wer sollte die Rolle stattdessen bekleiden? <\/strong><\/p>\n

Personen, die Ziele festlegen und gute pers\u00f6nliche Beziehungen zu ihrem Team aufbauen k\u00f6nnen, um sie so zu f\u00fchren, dass die Ziele auch erreicht werden. Die Rolle sollte also nur von Menschen besetzt werden, die F\u00fchrung als ihre Leidenschaft und als ihre pers\u00f6nliche Berufung sehen. Man kann andere nur f\u00fchren, wenn man eine Beziehung zu ihnen hat. Deswegen ist auch Empathie enorm wichtig. Und auch das Selbstvertrauen und das Selbstgef\u00fchl der F\u00fchrungskr\u00e4fte sollten ausgepr\u00e4gt sein: Nur, wer sich selbst vertraut, kann auch anderen vertrauen l\u00e4sst diese selbstorganisiert arbeiten.<\/p>\n

Wie sollten Manager auf diese Aufgaben am besten vorbereitet werden?\u00a0 <\/strong><\/p>\n

Sie sollten viel ausprobieren und ihre St\u00e4rken und Schw\u00e4chen<\/a> kennen. Das Unternehmen sollte den Mitarbeitern dazu die M\u00f6glichkeit geben, in verschiedenen Bereichen zu arbeiten und auch verschiedene Rollen auszuprobieren. Ich habe viele F\u00fchrungskr\u00e4fte erlebt, die diesen Job nur gemacht haben, um mehr Geld zu verdienen. Manchen habe ich die M\u00f6glichkeit angeboten, mit dem gleichen Gehalt auf einer anderen Position zu arbeiten. Diejenigen, die keine Angst hatten, damit degradiert zu werden, haben tats\u00e4chlich ihre Leidenschaft wiederentdeckt.<\/p>\n

\u00a0<\/strong>Was macht Dein neues Unternehmen, wof\u00fcr brennst Du heute? <\/strong>
<\/strong>Wir nennen uns agyleOS<\/a>, weil wir eine Software-Plattform entwickeln, die wir als Operating System, also als Betriebssystem, f\u00fcr zuk\u00fcnftige moderne agile Organisationen sehen. Wie ein Betriebssystem auf Computern erm\u00f6glicht agyleOS alle bekannten agile Frameworks und andere moderne Organisationsformen dort abzubilden und auch spezielle Tools einzubinden. F\u00fcr Scrum und Kanban zum Beispiel.<\/p>\n

Ich brenne f\u00fcr moderne Organisationsformen, die den Mitarbeitern erm\u00f6glichen, Komplexit\u00e4t zu managen und die nicht \u00a0mehr viel zu tun haben mit alten Strukturen und hierarchischen Organigrammen.<\/p>\n

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Read more:<\/p>\n

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Digital Leadership hautnah (5): Selbstorganisation \u2013 schneidet die alten Managementz\u00f6pfe endlich ab!<\/a><\/p>\n<\/blockquote>\n<\/div>\n

Der Beitrag Agilit\u00e4t ohne Selbstorganisation geht nicht<\/a> erschien zuerst auf IPA \u2013 Digital People Management<\/a>.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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