Gemeinsam mit dem Eco Verband richtet das IPA am 14.4.2020 ein Webinar aus zum Thema Führen aus der Ferne – Remote Leadership.

IPA  Gründerin Ursula Vranken gibt konkrete Tipps was jetzt zu tun ist und wie Führungskräfte die Corona Krise mit guter virtueller Führungsarbeit meistern.

Anmeldungen bitte hier.

Worum es geht:

Die Führung von Teams verlangt bereits „unter einem Dach” zahlreiche Führungskompetenzen. Wenn statt „Zwischen-Tür-und-Angel“-Gesprächen plötzlich E-Mail-Verkehr und Telefonate für Beziehung sorgen müssen und statt dem Austausch in der Kantine Web-Sessions den nötigen Kommunikationsfluss ermöglichen sollen, wird schnell klar, wie komplex diese Aufgabe ist. Manager, die aus der Ferne erfolgreich führen wollen, brauchen Empathie, starke Führungs- und Kommunikationskompetenzen. Wir zeigen in diesem Webinar auf, worauf es ankommt.

Lesetipp

IPA Magazin zu „Führen neu denken“
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Der Beitrag Führen aus der Ferne – Remote Leadership erschien zuerst auf IPA – Digital People Management.

Das Coronavirus breitet sich in Deutschland rasant aus. In den kommenden Wochen wird es keine Veranstaltungen geben, Firmen entsenden ihre Mitarbeiter reihenweise ins Home-Office, Schulen und Kindergärten sind dicht. Hinzu kommen die aktuellen Nachrichten von den Kurseinbrüchen des DAX und der massiven wirtschaftlichen Schieflage, in die China wegen des Virus geraten ist. Während der eine Unternehmenslenker angesichts dieser Szenarien die wirtschaftliche Apokalypse nahen sieht, ergreifen Vordenker jetzt die Chancen, die jede Krise bietet.

Coronavirus: Wie ein Tsunami über uns hereingebrochen

Kein Thema hält uns aktuell so in Atem wie das aktuell grassierende Coronavirus. Panisch schotten sich immer mehr Länder ab, Schulen und Kitas schließen, die Bevölkerung wappnet sich mit Hamsterkäufen für potenziell bevorstehende Notzeiten und in den Unternehmen steht Managern die Unsicherheit und Nervosität ins Gesicht geschrieben. Sie fragen sich: Was tun? Ihre Antwort lautet allzu oft: Auf die Bremse treten.

Dort, wo in den letzten Wochen und Monaten Zukunftsprojekte ausbaldowert wurden, herrscht plötzlich Stillstand. Über Nacht müssen Cost-Cutting-Maßnahmen aus dem Hut gezaubert und durchgedrückt werden. Mitarbeiter, vom Studenten bis zum Experten in der Probezeit, werden entlassen und der Notfall-Modus wird eingestellt. Keine Wunder also, dass auch der Ruf, jetzt bloß nicht an Zukunftsthemen wie New Work, selbstorganisierende Teams oder die agile Organisation zu denken, lauter wird.

In der Krise in die eigene Innovationsfähigkeit investieren

So ist das häufig. In Zeiten der Krise werden Investitionen in die eigene Innovationsfähigkeit oftmals als unnötiger Luxus angesehen und Innovationsbudgets stark gekürzt. Zudem stellt das höhere Risiko des Scheiterns für viele Unternehmen ein großes Hemmnis dar, Geld in die Hand zu nehmen.

Auch wenn es scheinbar paradox ist, müssen Untenehmer dennoch heute schon an Übermorgen denken. Innovationen sind eine Investition in die Zukunftsfähigkeit der eigenen Organisation und gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten erforderlich, um schneller als der Wettbewerb aus der Krise herauszufinden und nach der Krise eine bessere Wettbewerbsposition zu haben.

Gerade jetzt: Neues Wissen, neue Methoden, neue Produkte

Das zeigt nicht nur die Erfahrung, sondern eine Analyse auf Basis quantitativ-wissenschaftlicher Methoden des Investment Advisors ALPORA. Dieser zufolge investieren Innovationsführer in umsatzschwachen Phasen gerade in neues Wissen, neue Methoden oder neue Produkte, um sich nach der Krise am umkämpften Markt behaupten zu können.

Poor Peformer sind tatenlos

Nur die Poor Performer sparen an diesem Treibstoff für die Zukunftsfähigkeit ihres Unternehmens und müssen dann tatenlos zusehen, wie der Wettbewerb auf der Überholspur an ihnen vorbeirauscht, hat die Konjunktur erstmal wieder angezogen.  Antizyklisch zu denken, zahlt sich also aus.

Lesetipp
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Last der Krise gemeinsam gestalten mit  New Work

Das gilt auch für die New-Work-Thematik. Denn aktuell zeigt sich, dass die Player, die bereits virtuell arbeiten und Vertrauen und Verantwortung an Mitarbeiter übertragen haben ganz eindeutig im Vorteil sind. New Work geht zum Beispiel einher mit einer digital vernetzten, aber auch vertrauensvollen Kultur, in der alle an einem Strang ziehen, den gleichen Zielen folgen und wissen, wie sie diese selbständig erreichen.

Rettung Homeoffice – der Digital Workplace

Jetzt, da immer mehr Unternehmen ihre Mitarbeiter wegen der Corona-Krise im Home-Office arbeiten lassen, zeigt sich, wer hier gut aufgestellt ist und wer nicht. Praktisch uneingeschränkt arbeitsfähig ist die Start-Up-Szene, die New Work lebt und sich nicht nur als nettes Accessoire auf die Homepage pappt. Das zeigt sich daran, dass hier von einem Tag auf den anderen alle Arbeitsplätze im Büro verwaist sein können, weil von zu Hause gearbeitet wird. Und das ohne jede Störung oder Einschränkungen, weil die Kommunikationsstruktur stimmt und auch die technische Infrastruktur.

 Europäische Zentralbank (EZB) probt den New-Work-Ernstfall

Die großen Tanker unserer Wirtschaft sind dagegen deutlich schwerfälliger. Die Europäische Zentralbank (EZB) musste den New-Work-Ernstfall zum Beispiel erstmal „üben“ und schickte ihre Belegschaft ins Home-Office. Aber erstmal testweise. Um zu sehen, ob die hauseigene IT für den Fall gerüstet ist, dass alle 3700 Beschäftigten der Notenbank im Notfall von zuhause arbeiten könnten. Laut der Studie Recruiting Trends 2020 ist die EZB damit noch gut aufgestellt. Im Schnitt hat in Deutschland nur jeder vierte Arbeitnehmer überhaupt die Möglichkeit, von zuhause zu arbeiten.

Digital Leader mit starken Teams sind jetzt gefragt

An diesen Beispielen zeigt sich: Neue Arbeitskonzepte sind eben doch mehr als das hip eingerichtete Büro mit dem ganzen Work-Life-Balance- und Entspannungsschnickschnack drumherum. Das ist nur Fassade. New Work ist vor allen Dingen: Eine Mindset. New Work handelt von Digital Leadern, die Verantwortung übertragen, ihre Teams coachen, ihnen als Ansprech- und Sparringpartner beiseite stehen, wenn diese es brauchen, die es aber auch aushalten können, ihre Mitarbeiter einfach mal machen zu lassen. Auch von zuhause aus, ohne die Kontrolle zu haben, ob der Mitarbeiter wirklich nine to five in die Tasten haut oder nicht.

Zu New Work gehören aber auch Mitarbeiter, die dieses Angebot annehmen und eigenverantwortlich arbeiten. Dafür werden ganz selbstverständlich agile Arbeitsweisen und digitale Prozesse genutzt, die die Zusammenarbeit erleichtern. Das ist New Work – etwas völlig anderes als das klassische Control-and-Demand von anno dazumal. 

Neue Führung vernetzt

Digital Leader müssen jetzt mehr denn je „beidhändig“ führen. Einerseits müssen Sie die Kosten und Effizienz im Blick behalten, retten was zu retten ist und gleichzeitig die Mitarbeiter-Motivation aufrechterhalten. Dazu müssen Sie – auch virtuell- nah an ihren Teams dranbleiben und auf hierarchische command & control Attitüden verzichten.

Ihr Mehrwert in der Krise wird daran gemessen, wie gut sie das Netzwerk orchestrieren, eine lebendige Kommunikation sicherstellen, Mitarbeiter coachen und ob es Ihnen gelingt ihre Teams sicher durch die stürmische See zu  navigieren. Wir wünschen allen viel Erfolg dabei und bleiben Sie gesund!

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Wir alle sollen agiler und autonomer miteinander arbeiten. Das heißt zum Beispiel, dass Teams neue Ideen oder bestehende Herausforderungen nicht mehr mit ihrem Vorgesetzen besprechen, sondern untereinander. Wahlweise auch direkt mit dem Kunden. Stellt sich die Frage: Was macht der Teamleader eigentlich dann noch? Keine Sorge: Der wird auch künftig alle Hände voll zu tun haben. Allerdings ändert sich die Rolle der so genannten Middle-Manager oder Sandwich-Manager gerade massiv. Und jede Veränderung im Unternehmen setzt eigentlich Führungsarbeit voraus. Doch leider geht die Führung von Führungskräften allzu oft in Unternehmen gegen Null. Das kann fatale Konsequenzen haben.

Wie sich die Rolle des Sandwich-Managers verändert

Sie sollen Prozesse nicht mehr managen, sondern begleiten und anleiten. Ihr Job ist es nicht mehr, ein Projekt alleine vorzudenken. Stattdessen sollen sie die optimalen Bedingungen dafür schaffen, dass ihr Team, ausschließlich bestehend aus Fachexperten, es zu Ende denken und umsetzen kann. Dazu organisieren sie die richtige Technik und teilen gezielt relevantes Firmenwissen mit ihren Leuten. Außerdem ordnen sie die richtigen Aufgaben dem richtigen Experten im Team zu.

Die Rede ist vom Sandwich-Manager, in klassischen Organisationen als Abteilungs- oder Teamleiter bekannt. Für ihn verändert sich vieles. Statt sich wie bislang um operative Details zu kümmern, soll er nun coachen und moderieren. Dazu muss er viel und vor allem regelmäßig Feedback geben und dieses auch einfordern – bitteschön wertschätzend und auf Augenhöhe:

• Was läuft gut, was eher nicht?
• Worin bestehen Verbesserungspotenziale?
• Wer hat Lern- und Entwicklungsbedarf?
• Wer ist unglücklich mit seinen Aufgaben?
• Wie ließe sich durch eine Umverteilung die Teammotivation steigern?

Sandwich-Manager: Die Tausendsassa-Führungskraft

Damit nicht genug. Dann sollen die Kollegen auch noch gemäß ihren Stärken weiterentwickelt und gezielt auf den nächsten Karriereschritt vorbereitet werden. Wer eine Position als Sandwich-Manager bekleidet, muss all das können. Entwicklungshilfe statt Engineering, Psychologie statt Micromanagement.

Nur: Dafür sind Middlemanager gar nicht ausgebildet. Immerhin haben sie eine klassische Fachkarriere hinter sich gebracht. Und bislang war auch auf Teamleiterebene in erster Linie fachliches Know-how gefragt. Das ist es zunehmend weniger. Aber woher sollen Sandwich-Manager all diese neuen Leadership-Kompetenzen plötzlich nehmen? Vom Himmel fallen sie ganz sicher nicht.

Auch Middlemanager müssen geführt werden

Es gibt nur die eine Antwort darauf: Auch ein Middlemanager muss geführt werden. Allerdings ist das Top-Management derzeit selbst unpässlich, weil es in ebenso viele Umwälzungen verstrickt ist: Das eigene Businss muss digitalisiert werden, strategische Planungen müssen abgeschlossen und Kundentermine erledigt werden. Da bleibt wenig Zeit, auch noch Führungsverantwortung zu übernehmen und dem Sandwich-Manager als Coach zur Seite zu stehen.

Stattdessen bekommen Middle-Manager in ihrem Alltag von ihren Chefs immer wieder zu hören: „Mach halt mal. Wird schon klappen.“ Aber das tut es dann eben oft nicht, weil die Anleitung fehlt. Auch hinterfragt niemand, ob der Sandwich-Chef die Ziele der Organisation wirklich kennt oder sie hinreichend verstanden hat. Eine Auseinandersetzung, Diskussion und ein gemeinsames Durchdringen der Strategien – all das findet nicht statt.

Führen von Führungskräften: Coaching für den Sandwich Manager

Bekommt der Sandwich-Manager aber immer wieder nur fertige Strategien mitgeteilt, die er dann im eigenen Team kommunizieren und mit diesem umsetzen soll, ist erstens fraglich, ob die Führungskraft die Inhalte immer richtig weitergibt und ob sie zweitens dahintersteht. Denn: Kennt ein Sandwich-Manager nicht alle Hintergründe, die zu der strategischen Entscheidung geführt haben, kann er diese unter Umstände nicht in allen Facetten nachvollziehen.

Wie soll er sie dann anderen vermitteln, geschweige denn diese mittragen? Und die Gefahr ist groß, dass sich diese negative Haltung auf das ganze Team überträgt. Dazu muss der Sandwich-Boss seine Zweifel gar nicht explizit äußern. Schon seine Mimik und Gestik sprechen Bände.

Führunsteams praktizieren offene Kommunikation

Sandwich-Manager fühlen sich somit nicht nur von der oberen Etage häufig im Stich gelassen. Sie befinden sich auch in einem permanenten Widerspruch: „Ich soll meine Mitarbeiter an allem beteiligen und partizipativ führen, aber ich selber erhalte top-down ansagen und soll nur ausführen.“

Das passt nicht zusammen. Umso wichtiger ist es, dass offene Kommunikationskanäle geschaffen werden, und dass die Geschäftsleitung auf der mittleren Ebene Begeisterung für die neue Zeit und die neuen Aufgaben weckt.

• Indem sie Sandwich-Managern die richtigen Führungstechniken und Unterstützung an die Hand gibt.
• Und indem sie sie stärker in Entscheidungen einbindet.

Hierzu muss im Führungs- und oder Managementteam regelmäßig das Thema „Führung“ auf der Agenda stehen. Also:

• Wie verstehen wir Führung?
• Wie führen wir gemeinsam?
• Wie entscheiden wir gemeinsam?
• Wie leben wir vor, was wir von unseren Mitarbeitern erwarten?

Diese Fragen müssen kontinuierlich reflektiert werden.

Gefahr: Unzufriedenheit wird Programm

Geschieht all das nicht, ist Unzufriedenheit Programm. Die gute Nachricht: Hierfür gibt es eine Lösung. Sie besteht in den Prinzipien: Reflexion, Hilfe zur Selbsthilfe und Coaching. Führungsteams brauchen oft den „Stupser“, sich nicht nur mit Zahlen zu beschäftigen, sondern auch über die eigene Führungsarbeit zu reden.

Genau das geschieht beim Teamcoaching, auch Business-Coaching genannt. Dabei erhalten Führungskräfte Tipps für das perfekte Miteinander zwischen den verschiedenen Ebenen. Es geht in erster Linie darum, dass alle Beteiligten eine gemeinsame Haltung und Führungsidee entwickeln, mit der alle leben können.

Hierbei ist das IPA-Team jederzeit Ihr Sparringspartner im Wandel. Unsere Experten zeigen Ihnen mit ihren vielfältigen Erfahrungen aus der täglichen Beraterpraxis Wege auf, agiler zu werden. Wir behalten immer den kühlen Kopf im Transformationswirrwarr. Sicher. Kompetent. Zuverlässig. Interessiert? Wir beraten Sie gerne!

EVENT-TIPP

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Welche Auswirkungen hat die Digitalisierung auf die Arbeit, die Kommunikation und auf Firmen-Prozesse? Wie beeinflusst sie Führung, Personalmanagement und Unternehmensstrategien? Antworten gibt es beim Digital Leadership Summit am 18. Juni 2020 bei Diskussionen und Keynotes mit Top- Speakern aus der Wirtschaft. Sie plaudern aus dem Nähkästchen und zeigen Ihnen, wie Sie die digitale Transformation erfolgreich umsetzen.
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